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榮耀標識老板眼中的“好產品”，都有這個共同點
產品站的角度和老板的角度不一樣，我們的理解和老板的理解總有差異。就好像我們覺得用戶認為的好產品，因為沒有達成商業目標而不會被老板認為好產品。這篇文章，作者就總結分析了這個問題。
做企業如同高臺跳水，動作越少越安全。
蘇格拉底和他的學生做過的一個有趣的實驗。
蘇格拉底在桌上放了一個空罐子，并將提前準備好的大顆鵝卵石放進罐子里，直到塞得滿滿當當。
接著，蘇格拉底問全體學生：“你們說這個罐子裝滿了嗎？”學生們異口同聲地回答說：“滿了。”
蘇格拉底將提前準備好的一袋碎石子倒了進去，然后問學生：“現在這個罐子裝滿了嗎？”這次，所有學生都不敢作聲了。
過了一會兒，班上有一位學生回答說：“也許還沒滿?！碧K格拉底會心一笑，又取出來一袋沙子，慢慢地倒進罐子里。
倒完后，他又問學生：“現在請告訴我，這個罐子裝滿了嗎？”“這次肯定滿了！”全班同學很有信心地回答說。
不料，蘇格拉底從旁邊拿出一大瓶水，把水倒進看起來已經被鵝卵石、小碎石、沙子填滿了的罐子里。
結果可想而知，水也被裝進去了。蘇格拉底指著滿滿當當的罐子提問：“你們從我做的這個實驗中得到了什么啟示？”
話音剛落，一位向來以聰明著稱的學生搶答：“無論我們的工作多忙，行程排得多滿，如果擠一擠，還是可以富余出一些時間來的?！?/p>
蘇格拉底微微笑了笑，說：“你的回答很好，但不全面。
我還要告訴你們另一個重要經驗，而且這個經驗比你說的可能還重要——如果你不先將大的鵝卵石放進罐子里，也許你以后永遠沒有機會再把它們放進去了?！?/p>
蘇格拉底的實驗生動地闡明了一個道理：做事前的規劃非常重要，而系統思考的關鍵價值就在于先做最重要的事。
前兩天和幾個朋友喝酒聊天，其中一個高級研發同學因找不到合作工作而決定自主創業，而另一個企業創始人則因經營壓力決定重回職場。
他們兩個貌似實現了完美交接，仿佛都曾走過對方的路，遺憾的是，雙方都是只知道自己的心酸卻無法共情對方的不易。
這個魔幻的世界，底層運行的邏輯終歸還是要靠親自犯錯來買單。
不過，這也確實再次證明當下經濟形勢的不容樂觀，經濟發展預期一瀉千里，大家都在這無法快進的時間里被動等待。
不管是企業還是個人，這個時候都需要保持謹慎，減少不必要的多余動作，能不折騰盡量不折騰，正如段永平所言：此刻如同高臺跳水，動作越少越安全。
前幾天，我們老板開會時指點江山，他提到最好的組織架構或許得是“象棋組織”，各司其職又能努力做到從容不迫、有條不紊。
我挺受啟發。
你看，企業家就如同象棋中的“將”、“帥”，基本都是穩坐中軍帳，不能上下來回折騰，更不能代替兵卒過河去作戰，頂多偶爾動下身邊的兩個仕。
但是，真正想要做到這些，其實并不容易，我也經?？吹胶芏嗬习迨卤毓H，恨不得評審每個原型設計。
其實，不只是老板，產品經理也是如此，尤其是高級產品經理或產品總監，更應該在逆周期下找準方向、精力聚焦，而不是毫無主次、被動應對。
鏡同學近距離長期觀察過好幾個老板，在他們眼中的好產品都有個共同點，也是今天想要討論的話題：聚焦寶貴精力，抓住主要矛盾。
因此，本文想分享三個應該聚焦的產品能力點，鏡同學認為，這既應該是產品同學著重關注的，往往也是老板所期望的，希望能對你有產品啟發和職業參考。
一、向上管理不是“哄”老板，而是“靠譜”的標簽
《大明王朝1566》里嚴嵩曾對胡宗憲說過這么一段話：
他們都說，我嚴嵩就憑著能寫一手好青詞，逢迎皇上。真這樣，內閣首輔這個位子我能坐二十年嗎？兩京一十三省，戰亂、災荒、官場爭斗，哪一件事情靠寫青詞能夠平息下去？
在外人眼里，嚴嵩能把持朝政靠的是向上管理，懂得“哄”嘉靖帝，但其實真正內涵卻遠非如此，而是靠有條不紊的執行力。
現實中，很多產品同學往往也會有個認知誤區，認為好產品的典型特征是會向上管理，而向上管理最重要的精髓就是能拍馬屁、會哄老板。
這其實是很膚淺的認知。
真正的向上管理是強執行力，能有條不紊地落地各個待辦，從容不迫才能給人“靠譜”的感覺，老板才會認可你這個人。
舉個例子：
我們團隊有個高級產品經理，他的產品設計能力很不錯，業務理解和溝通表達也都出色，我便推薦他去帶某個業務線，并親自向老板匯報工作。
可一開始，他完全不懂真正地向上管理，顯得手忙腳亂，交代的工作甚至會經常忘記，而且很少會主動匯報。
比如，某個關鍵任務他總是習慣到壓到最后一刻再匯報，希望做到完美呈現，中間的過程節點卻不舍得同步老板。
每次都是老板追問，才能獲得一些項目信息，但經常最后一刻發現方向跑偏，又得重來或大調整。
他則把這歸咎于領導，在我看來，這其實是典型的不會向上管理：老板大多思路活躍，你一定要學會動態匯報、敏捷調整。
而且，他還會經常會忘記交代的待辦事項，任務一多就很難并行處理，等到老板問到某些事項時才想起，只能回復忘記了或還沒顧上。
這就很容易讓人覺得不靠譜，有種接觸不良的感覺，自然難以獲得信任。
其實，這就是很典型的抓不住主要矛盾，從容不迫是種能力，不慌不忙是種修為，人精力是有限的，但要有優先級象限，要有待辦清單思維，如，要學會使用“滴答清單”等工具。
同時，暫時完不成的任務更要及時匯報，定期信息同步，告知當下的排期，領導如果對進度有調整自然就會告訴你。
另外，他向上匯報時經常抓不住重點，沒有“總分結構”，更不懂得“talk straight”，總是繞一大圈兒還沒切入主題，老板聽的著急。
總之，咱們要明白，在現實中，產品同學往往是組織者、協調者，向上管理“哄”不得，有條不紊的強執行力才是王道，而最終強化“靠譜”標簽離不開向上管理的基本功。
二、基于結果的產品規劃
相較于過程，老板往往更關注結果。
而產品同學本就是要對用戶價值的產出結果負責，這就引出老板眼中“好產品”的第二個標簽：結果意識。
實際上，產品同學應當將結果意識視作一種上層的思維習慣，主動將其應用至工作中的方方面面——往小了說，這是“正向產品設計”的必要條件；往大了說，這是向上突破的關鍵捷徑。
比如，從產品全生命周期來看，創新的立項評審依賴可靠的市場調研結果，有效的產品迭代需要基于用戶的聆聽反饋，卓越的運營推廣也離不開好的產品設計。
一句話：結果驅動發展，是衡量價值的唯一標尺。
舉個例子：
前段時間，我們某高產做新業務的產品規劃，起初，他采用的還是傳統的基于功能的產品路線圖，傳統路線圖更多像是功能的羅列。
但其實，新業務線的典型特征是變化和創新，存在很多不確定性，就更適合采用基于結果的產品路線圖（Outcome-based Roadmaps）。
基于結果的產品規劃，本質上要把用戶價值的結果當做實現目標。
于是，我便讓他基于結果來規劃迭代，而結果要向上要對齊業務目標，向下要拆解核心功能，但又不是堆砌全部功能點。
比如，我們也可以接下來的三個月設定一個基于結果的目標，如，可能是“將活躍度提高 10%”。也可以是“搭建內容生產基礎設施” 或 “消費轉化率提高30％”。
一句話：多想想Why，而不是只想What。
同時，我們還要確保目標是具體且可衡量的，以便您可以清楚地判斷它是否已實現。
三、看透本質、提升格局
通常來說，老板會更注重溝通效率，因此就特別看著下屬的視野格局與看透本質的能力，這些是高效對話的基礎。
產品同學更是需要有好的視野和格局，不僅局限在設計內核上，更體現在對行業的認知、市場的趨勢、競對的把控、商業的落地等各個方面。
同時，一眼就能看到問題的本質，通常都是老板判斷產品是優秀的基礎憑證，因為這往往不僅能降低溝通成本，讓老板少些急躁，更能引起溝通共鳴，能促使人分泌多巴胺，帶來快感。
反之，則會讓人眉頭緊鎖，萬般心累涌上心頭。
這點其實對于高級產品同學來說十分重要，你想，如果你壓根就聽不懂老板說的話，看不到問題本質，理解不到位，怎么能體現你的高維價值。
舉個例子：
上周，我們有個業務促進會，主題是產品同學講解業務系統和服務能力，支撐業務人員更好的銷售SaaS系統，實現商業化落地。
顯然，核心就在于產品對業務的支撐。
中間，業務同學反饋我們一個SaaS系統在某些地市不好銷售，因為當地政府也招標了科技公司上線了類似的系統工具，基于地方保護、客戶資源等特性，業務人員反饋說很難實現規?；N售。
老板便引導說，我們不僅提供的不僅是作業工具，更是生態服務，而且我們還有標準化的接口輸出，可以植入當地相關的業務系統中去。
接著，老板便順口讓某高產同學介紹下該業務系統。
可沒想到，該高產同學根本沒聽清楚老板想表達的本質，上來就說業務人員說的對，他也做了產品調研，我們面臨的市場壓力很大，無法實現規?；鲩L。
當時老板臉都綠了，自然是一頓臭罵。
其實，產品同學講的未必就是錯的，但卻沒有基于當時的溝通語境看到問題的本質，很顯然，老板是想夯實業務信心、實現壓力傳導，而不是讓高產擺所謂的事實，證明業務不可突破。
這就有點類似于，老板說冬天銷售冰激凌要講究策略，你作為產品經理上來就予以否認，說冬天冰激凌肯定滯銷，但實際冰激凌的銷售與季節關系并不大。
再舉個例子：
前段時間，我們調整工位，行政同學未和我溝通卻將調整方案發給了業務同學，而業務同學做了私下傳播，導致大家人心惶惶。
于是，我批評行政同學說，應該先通知我，畢竟我是相關方，也是負責人，我提前知道調整方案后才更好向下管理。
可行政同學壓根沒明白我說的重點，一直強調說是在做意見收集，其實，本質是，我不是反對意見收集的方式，而是說意見收集的流程不對——應該先和我收集，再和下面人溝通。
你看，兩者明顯不同頻，這其實就很累。
其實，說了這么多，產品同學面對老板情景時往往需要系統的積淀與修煉，而做好準備的關鍵就在于精力聚焦，把有限的時間用在更有價值的能力提升上，尤其是逆周期的當下，更要做到有條不紊、從容不迫。
顯然，學會向上管理、牢記結果意識、看透問題本質，一定會是ROI更高的成長訣竅。
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