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在數(shù)據(jù)分析的世界中，指標(biāo)扮演著至關(guān)重要的角色，它們將業(yè)務(wù)目標(biāo)量化，為決策提供依據(jù)。但指標(biāo)體系的構(gòu)建并非易事，它需要在復(fù)雜性與實(shí)用性之間找到平衡。本文深入探討了如何避免在構(gòu)建數(shù)據(jù)指標(biāo)體系時(shí)走入誤區(qū)，強(qiáng)調(diào)了識別核心指標(biāo)的重要性，并提供了實(shí)用的策略，以確保數(shù)據(jù)分析工作能夠真正助力業(yè)務(wù)發(fā)展。

指標(biāo)在數(shù)據(jù)分析里是一個很重要的分析粒度，可以說是是里面最細(xì)的一個粒度了，再下去就是具體的數(shù)據(jù)明細(xì)了。

現(xiàn)在好像掀起了一股搭建數(shù)據(jù)指標(biāo)體系的風(fēng)，網(wǎng)上一搜全是各種教你如何搭建數(shù)據(jù)分析指標(biāo)體系，比如OSM，比如AARRR，看似很有用，其實(shí)用處也不大。

此前，很多人很崇尚北極星指標(biāo)，這些方法、策略在建立單一業(yè)務(wù)內(nèi)容比較靠譜，因?yàn)槟莻€時(shí)候牽涉的業(yè)務(wù)內(nèi)容很窄，這樣把這些方法直接套上去就會讓你思路更加清晰。但是一旦你站在企業(yè)級要建立指標(biāo)，那個時(shí)候你需要考慮各個業(yè)務(wù)模塊，平衡各個業(yè)務(wù)部門的分析需求，以及數(shù)據(jù)應(yīng)用的目標(biāo)，那么這些策略就會讓你秒回原點(diǎn)，因?yàn)檫@些最終也是零碎的，強(qiáng)制拼一起并不能稱之有效的數(shù)據(jù)分析體系。

我個人覺得當(dāng)前很多人把事情做得越來越復(fù)雜，企業(yè)有數(shù)據(jù)，目標(biāo)是應(yīng)用，然后大家就把這個過程越拆越復(fù)雜，比如中臺、治理、數(shù)據(jù)分析、指標(biāo)分析，各種五花八門的數(shù)據(jù)產(chǎn)品，琳瑯滿目，最終企業(yè)就是不停搞信息化項(xiàng)目，數(shù)字化項(xiàng)目，貌似最終的目標(biāo)也沒實(shí)現(xiàn)。

數(shù)據(jù)指標(biāo)這件事也是，很多指標(biāo)產(chǎn)品從底層數(shù)據(jù)治理開始講，時(shí)不時(shí)市場上就會拋出一個新概念，然后指標(biāo)產(chǎn)品說很簡單，其實(shí)也不是很簡單，這些繁復(fù)的工作讓大家在數(shù)字化應(yīng)用這條路上越陷越深，一個工作流拆的非常復(fù)雜，但是停下來仔細(xì)想，這些指標(biāo)是否真的解決了什么問題嗎？與所投入和所付出的工作是否成正比？我覺得企業(yè)的管理者可以在這個問題做更深的思考。

當(dāng)然我并不是說指標(biāo)不用，指標(biāo)是報(bào)表很重要的組成部分，也是分析的一個最細(xì)粒度，我沒有說指標(biāo)不需要用，我上方表達(dá)的是在指標(biāo)這件事上并不需要想得以及做得有多復(fù)雜。

我們更需要關(guān)注的是哪些是真正的核心指標(biāo)？哪些是可以促進(jìn)你優(yōu)化業(yè)務(wù)的指標(biāo)？哪些是管理監(jiān)控要看的指標(biāo)？等等等

把這些問題梳理清楚了，并非必要一定要往各種構(gòu)建模型靠，各種指標(biāo)體系靠，模型與指標(biāo)體系都只是一個過程工作，只要你把目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，所有的過程工作就會變得合理，哪怕你并不使用各種模型，各種體系。

所以指標(biāo)令人愛的主要原因在于我們在數(shù)據(jù)分析過程中不得不使用它，在目標(biāo)管理中也必須使用它，比如銷售額，我們對它要進(jìn)行非常精細(xì)化的分析，年度，閱讀，周，有的企業(yè)甚至到天都會對它做一個目標(biāo)達(dá)成，所以指標(biāo)肯定是一種有效的分析以及管控手段。

它幫我們對于抽象的目標(biāo)以及業(yè)務(wù)狀況實(shí)現(xiàn)了更具象的量化表達(dá)，我們也可以從這些被量化后的結(jié)果中發(fā)現(xiàn)問題，促使我們做一些業(yè)務(wù)動作來改善這樣的量化結(jié)果，所以必須要做指標(biāo)，一定要有，我們無法放棄它。

為什么又覺得它也有令人討厭的時(shí)候，很多時(shí)候我們不會單一聚焦在某個指標(biāo)的分析，正常的思維我們會同時(shí)看很多指標(biāo)，然后你就會發(fā)現(xiàn)這些指標(biāo)會擾亂你很多的決策思緒，有時(shí)候會造成你決策混亂，因?yàn)楹芏嘀笜?biāo)是此消彼長的，也有很多的指標(biāo)是同時(shí)向上或者向下的，此時(shí)你會花大量的精神力氣去做所謂的指標(biāo)體系，來對指標(biāo)進(jìn)行分級。

但是等過段時(shí)間，又產(chǎn)生了另外的業(yè)務(wù)問題，你可能會發(fā)現(xiàn)你按照原有的問題構(gòu)建的指標(biāo)體系或者分級體系可能并不合適，一旦這種事情發(fā)生，那么也就意味當(dāng)你面臨不同的業(yè)務(wù)問題的時(shí)候，你可能都會面臨要調(diào)整要更改，最后你可能就放棄原先建立的體系了。

還有各業(yè)務(wù)部門有自己的分析視角，很難在統(tǒng)一體系里進(jìn)行需求分析，此時(shí)你會發(fā)現(xiàn)不同的業(yè)務(wù)部門指標(biāo)也會各種矛盾沖突，你無法讓其它部門聽你的，那么此時(shí)很多IT部門就會跳出來把這個項(xiàng)目做了，然后就會發(fā)現(xiàn)IT部門做的指標(biāo)項(xiàng)目更沒人用了，這個比如BI項(xiàng)目也是常有的事，很多時(shí)候這種矛盾是難以消除的。

情況還有很多，但是這些情況，很多人并不一定能想到，多數(shù)人還是比較理想化，我們要構(gòu)建一套企業(yè)級的數(shù)據(jù)指標(biāo)分析體系，當(dāng)然這也是市場主流，不能說不對，但是我也不會說非常正確，但是很多指標(biāo)體系可能只是指標(biāo)列表的拼湊，不見得就是指標(biāo)體系，我覺得這項(xiàng)工作說簡單很簡單，但是說復(fù)雜是因?yàn)槠鋵?shí)多數(shù)人并沒有實(shí)現(xiàn)指標(biāo)分析體系。

因?yàn)椴皇前阎笜?biāo)列出來，列出很多出來，它就成了體系。