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本文闡述了從產品路徑到產品規劃，再到確定需求優先級，并輸出可執行的季度/半年規劃的過程，作為抽象能力應用專題的終結篇。

前文確定了產品方向和規劃（如下圖），本文討論如何實施產品規劃，包括確定需求優先級和轉化為系統能力。

產品方向是模糊的產品機會，是在產品定位、產品決勝點、企業戰略綜合考量下的抉擇；產品路徑是對產品方向的具象化表達和選擇，而產品規劃是對產品路徑的最終表現形態。

如果沒有產品路徑，產品方向就是零；如果沒有產品規劃，產品路徑就是零；如果沒有落地執行，產品規劃都是零。

還是以HR Saa為例。

一、如何從已知五條路徑中選擇最優路徑？

前文我們已經輸出了五條產品路徑（見上圖），過多路徑易造成干擾。所以我們需要優先選擇最優路徑。

首先，HR SaaS產品服務于HR、企業決策者、業務管理者和員工。

優秀SaaS產品應最大化滿足這四類角色的需求（就像電商產品的“多快好省”策略一樣），但現實中存在角色利益沖突和企業資源限制，迫使產品需在不同階段作出選擇。

比如產品前期需滿足HR需求，上升期要滿足不同行業HR需求及企業決策者的數據需求，成熟期則面臨產品同質化和競爭力問題。

我們所面臨的現狀就是產品成熟期的問題，即如何擺脫產品同質化而導致的低價競爭策略？

所以，我們需要擺脫路徑依賴，不只是迭代HR需求，而要創造獨特產品價值。如果只解決HR的日常需求，這是一種偷懶式的產品迭代策略，就像脫口秀里的諧音梗一樣，太公式化、太套路化。

其次，HR SaaS產品的第一決勝點就是對不同行業/規?？蛻魝€性需求的最大滿足度。所以你必須有針對性地應對策略，無論是PaaS平臺，還是aPaaS低代碼平臺，亦或是插件化應用市場等。

同時，HR在日常使用產品過程中，對你產品的體驗與感受，決定了Ta對你產品的信心指數超出預期的功能感受和想象空間，決定了Ta對你產品的向往感。所以你也必須有針對性的應對方式，可以是自動化的預警提醒，也可以是智能化的AI應用，或者是開放式協同的能力體現。

最后，確定產品路徑是構建滿足用戶價值的基礎，但并不保證用戶目標的直接達成（就像從云南玉溪到北京有多個交通方式，選擇取決于出行的目的）。對于成熟階段的HR SaaS產品，選擇最符合企業戰略目標的路徑至關重要。這意味著：

• 戰略目標對齊：確保所選路徑與企業的長期愿景和戰略目標一致，支持企業成長和市場地位提升。
• 用戶價值最大化：選擇能夠最大化滿足用戶需求和期望的路徑，確保產品能夠提供獨特的用戶價值。
• 資源優化利用：考慮企業資源的有效分配和利用，選擇能夠以最經濟高效的方式實現目標的路徑。
• 市場適應性：選擇能夠適應市場變化和客戶需求的路徑，確保產品能夠持續滿足市場的動態需求。 通常，我們最容易做的規劃和決策，都是從1到N的，它是對過去經驗的總結和復制，是最符合我們的人性的思考模型（即做最不消耗腦力的選擇）。

選擇產品路徑時，保持現有模式服務現有用戶，按現有資源決定需求迭代效率，解決已知需求，可以選擇聚焦行業做系統化解決方案（路徑三），聚焦用戶場景做業務/數據/合規的自動化（路徑一），或聚焦通用化需求解決（路徑五）。

若追求創新和從0到1的創造性選擇，需放棄路徑依賴和思考惰性，選擇新模式，如開放平臺（路徑二）或智能化用戶/客戶場景落地（路徑四）。

面臨既有路徑和新路徑的選擇困境，最終選擇了路徑一和路徑二的組合路徑，即聚焦用戶場景做數據自動化和開放型插件化平臺。這結合了滿足現有用戶需求和創新發展的需要，旨在通過數據自動化提升效率，同時通過開放平臺引入新功能和增強靈活性。

最后，基于需求場景和路徑選擇，則可得出以下產品規劃。

如何把產品規劃有效進行落地？

如果不深入思考和考慮落地實施，產品路徑規劃可能看似清晰，但實際上可能存在以下問題：

• 需求解決的實際效果：未深入分析所選路徑是否能真正解決用戶需求，以及解決的程度如何；
• 需求顆粒度太粗：未拆分至最小可執行需求的顆粒度，無法有效進行落地；
• 需求優先級的合理性：未根據用戶價值、實施難度和資源情況合理確定需求的優先級；
• 插件能力的具體規劃：未明確開放哪些插件能力，以及這些能力如何滿足特定需求。 帶著未回答的問題和需求是1，方案是0，而無場景，不需求的方法論，我又回到需求梳理與分析原點。

首先，按需求最小顆粒度原則，對需求場景與需求量梳理。即重新審視和深入理解用戶需求，確保每個需求都與具體場景相關聯，避免抽象和模糊的需求描述，并標識對應需求量。

第二，確定需求優先級。順應產品路徑一跟路徑二，可以從需求量、需求阻塞度和ROI（即投入產出比）三個維度綜合確認需求優先級，可以將需求分為以下類別

• P0級需求：對新產品簽約或續簽至關重要，或需求量顯著領先，或ROI極高的需求。這些需求對業務影響最大，應優先解決。
• P1級需求：需求量高頻且ROI高的需求。這些需求對用戶價值和業務增長有顯著貢獻，應作為次優先級處理。
• P2級需求：需求量中頻且ROI一般的需求。這些需求對用戶有一定重要性，但不如P0和P1級緊急。
• P3級需求：需求量低頻或ROI不高的需求。這些需求對用戶和業務的影響較小，可在資源充裕時考慮。
• P4級需求：需求量極少，或ROI極低的需求。這些需求可能不值得投入資源解決，或在長期規劃中考慮。

注意：上述圖片均是節選示意圖，并非全部內容

第三，確認最小可落地需求規劃。即聚集解決P0跟P1級別需求，當做季度產品規劃并逐步落地，而P2跟P3需求，則可當做半年度的產品規劃。

從需求梳理中，確定了路徑一（自動化）和路徑二（插件化開放平臺）具有市場潛力，表現在：

• 正常迭代需求：這兩條路徑能夠滿足正常的產品迭代需求，保持產品競爭力。
• 開放平臺能力：通過開放平臺，可以吸引更多研發資源協同合作，拓展產品功能和應用范圍。

同時，需求分析顯示這兩條路徑有足夠的上升空間，至少可以支撐一年以上的迭代發展。因此，堅定選擇這兩條路徑，并快速落地執行，以推動產品創新和市場拓展。

總結一下

如何把產品規劃有效落地為系統能力？

第一，基于企業戰略、產品定位和市場需求的平衡，分析所有可能產品路徑后，選擇最優路徑。

第二，順著最優產品路徑，全面梳理最小顆粒度需求，并明確需求場景。

第三，從需求量、需求阻塞度和ROI（即投入產出比）三個維度綜合確認需求優先級（P0最高，P4最低）。

第四，聚集P0/P1需求，確認最小可落地產品規劃并落地。

最后，產品規劃也是靈活的計劃，最少預留約25%的調整空間以應對變化，解決那些突發的阻塞需求。

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