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在團隊管理中，考核是一個非常重要的環節。但不少同學做了管理后不一定會考核，畢竟可以學習的經驗較少。這篇文章，我們看看作者怎么說的。

??職場boys and girls，你見過拿崗位JD內容考核的嗎？

相信大多職場人一定見過公司、上級拿崗位說明書來對員工進行考核的。（我也遇到過，當然，不是我所在的部門，是兄弟部門）

內心OS：那哪里是考核啊，那叫做不適崗！明明是崗位應該做的，還要冠以考核或者OKR管理、雛鷹成長計劃、北極星計劃蕓蕓的名義來驅動。怎么！現在工作都要哄著干了嗎？到底是干活的犯了傻還是管理者腦子抽了瘋？

沒有具體的指標，只有概括性的崗位要求，沒有明確的對單個的員工，直接是所有這個崗位的要求，這我實在看不下去了…緣木求魚，刻舟求劍，得不到管理結果，員工也得不到激勵挑戰，妥妥的double kill！

??組織系統里面有幾點基本的底層邏輯，職場人早晚要明白

戰略愿景或市場目標催生組織架構，組織服務于愿景和目標

愿景或目標拆解，落到不同的崗位支撐，崗位對應具象的崗位說明書，崗位說明書是一個崗位存在的職責、權利詳細的描述，崗位說明書對應固定薪資部分。

考核指標要從不同崗位抽象出來關鍵成功動作、優秀能力，這些點是我們想要這個崗位去觸達的標的。考核不是對崗位，是對人，因為每個人的能力不同，需要提升和改善的方向不同。（考核崗位是很多團隊容易進入誤區的一個關鍵問題，組織的根本是人，不論是kpi還是okr其實都是對單個勞動力單位的管理）

上級想要什么，我們就對員工考核什么

考核指標從崗位說明中提取、從同崗位的關鍵成功動作中提取，考核指標對應的是一個“帶寬”的區間。不同的達到區間，最終觸發不同的考核獎勵，這就是對賭邏輯。

原來的勞動收益假設為 1.0，通過這種方式變為 0.7～1.5的區間，都是可以的。管理者想要什么，想要每個戰士往哪里提高、監控哪里，這都可以作為考核內容，但是前提是考核內容的對標和對齊（可別認為這叫做“針對人”，這叫做定向扶貧）。薪資激勵模型在考核模型之上，考核作為薪資激勵模型的輸入。它們共同為組織這個系統服務。

目標的拆解，除了解構，還必須能夠重新建構，別忘了最終的大目標

這個背后還要加入核算，不同崗位的達標點位自然會帶來總體目標的變動。大目標、中目標、小目標、個人目標，環環相扣，每個人/管理者對自己的目標對賭，同時需要依賴帶動下級目標的達成。

因為團隊目標做了拆解，團隊往往看更大的時間單元（比如：財務年或半年），下鉆的小團隊、小組、成員背負拆解目標（季度目標、月底、周度目標），對于拆解目標還有一種策略，就是抓大放小，比如拆解目標中的季度目標達成了，或許可以彌補某一個月度目標的缺失。（過程中雖然誕生了不同的小目標，其實這些目標不過都是實現最終目標的手段）

如果你正在成為一個leader，或者正是一個leader，不妨也想一下…