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正常情況下，我們都需要依靠組織類各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)用戶的方法、模型捕捉需求，而不是靠某個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)或者靈光一閃決定。這篇文章，就講述了其中的方法和原因。

里德·哈斯廷斯，因?yàn)?0美金的遲還罰金，點(diǎn)開了奈飛的成長(zhǎng)樹；

諾基亞1100，因?yàn)槟軌蛴靡粋€(gè)東南亞農(nóng)民的眼睛看世界，點(diǎn)開了2.5億的銷量；

波士頓交響樂團(tuán)，解決了客戶停車位的問題，提升了40%的試聽客戶留存率；

亞德里安·斯萊沃斯基在《需求》一書中，描述了一個(gè)美好的商業(yè)場(chǎng)景，一個(gè)我們?nèi)绾蝿?chuàng)造需求進(jìn)而點(diǎn)開增長(zhǎng)魔盒的場(chǎng)景：

通過為產(chǎn)品賦予魔力，通過化解生活中的麻煩，通過構(gòu)建完善的背景因素，通過尋找產(chǎn)品的激發(fā)力，通過打造45度的產(chǎn)品精進(jìn)曲線，通過去平均客戶化~~

但是，引起我更多關(guān)注的，并不是這六個(gè)實(shí)現(xiàn)“需求”的方式和路徑，而是在他的文章中只提到了兩次的一段話：

不管我們進(jìn)行了多少消費(fèi)，我們真心想要的產(chǎn)品和服務(wù)與我們實(shí)際購(gòu)買的東西之間，總是存在著一道巨大的鴻溝，而這道鴻溝，就代表著創(chuàng)造新需求的機(jī)會(huì)，以這道鴻溝作為想象力的起跑線，從需求角度出發(fā)來思考現(xiàn)實(shí)的問題，展開全新的想象。

我們常說，最難的不是解決問題，而是發(fā)現(xiàn)問題，我們應(yīng)該才能發(fā)現(xiàn)這道鴻溝呢？

回答這個(gè)問題，需要往上層再追溯一層。

供給方、產(chǎn)品及服務(wù)、需求方這三個(gè)最基本的元素構(gòu)成了一個(gè)商業(yè)系統(tǒng)，這三個(gè)元素之內(nèi)和之間發(fā)生的各種關(guān)聯(lián)決定了這個(gè)商業(yè)系統(tǒng)的效率，而系統(tǒng)關(guān)聯(lián)總是通過信息的流動(dòng)來發(fā)揮作用的。

換個(gè)角度來看的話，也許發(fā)現(xiàn)“鴻溝”的目光不應(yīng)該集中在“鴻溝”本身，而應(yīng)該從這三者之間的信息流動(dòng)入手，去尋找答案？

拋開天命所歸者在某些特定時(shí)間下對(duì)于某個(gè)巨大需求的靈光一閃，我們更應(yīng)該依靠的是一個(gè)組織內(nèi)各個(gè)環(huán)節(jié)的“客戶接觸者”對(duì)系統(tǒng)中流動(dòng)的信息進(jìn)行主動(dòng)或被動(dòng)的捕捉，以更標(biāo)準(zhǔn)、更完整、更系統(tǒng)的洞察行為，來發(fā)現(xiàn)隱藏的“鴻溝”。

01

那么，如何通過組織能力去實(shí)現(xiàn)“洞察行為”來找到客戶“需求鴻溝”呢？

首先，需要對(duì)供給與需求之間的差異有清晰的理解。

任何一家企業(yè)內(nèi)心都充滿了“增長(zhǎng)夢(mèng)”，所以我們需要那些對(duì)客戶的需求有著巨大興趣，對(duì)客戶實(shí)際購(gòu)買與真實(shí)需要之間的神奇差異有著清晰洞察的組織和人才，我們也總覺得我們是這樣的公司，但是現(xiàn)狀卻是多數(shù)公司都是“反需求”型組織，結(jié)構(gòu)松散、部門之間彼此隔絕、目光停留在滿足客戶昨天的需求上，而且在客戶通過各種行為向我們發(fā)送的信號(hào)面前反應(yīng)遲鈍。

比如一家SaaS公司，從商業(yè)模型上客戶預(yù)付費(fèi)及客戶全生命周期收益是業(yè)務(wù)的核心場(chǎng)景，從公司的視角來看，客戶在付款前和付款后的行為是這樣的：

• 對(duì)于付款前的客戶，讓他知道我、信任我是最重要的，所以口碑、推廣、營(yíng)銷、轉(zhuǎn)介紹、銷售在提供1v1解決方案及產(chǎn)品的能力都很重要，他們綜合在一起，為客戶提供了“心動(dòng)理由”；
• 對(duì)于付款后的客戶，就變得復(fù)雜多了，預(yù)期滿足、使用場(chǎng)景、業(yè)務(wù)匹配、流程貼合、網(wǎng)絡(luò)延遲、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)~~~這些使用場(chǎng)景讓公司與客戶之間的關(guān)系不再是之前的風(fēng)花雪月，而變成了雞毛蒜皮，為了更專業(yè)的服務(wù)，我們提供了客戶中心、客戶成功、續(xù)簽服務(wù)、交叉銷售等等；

從客戶的視角來看，使用場(chǎng)景是這樣的：【我們以一個(gè)成功案例作為參考】

• 我有一個(gè)需求，這家公司的產(chǎn)品能夠滿足我，但是我現(xiàn)階段用來還不熟練。
• 我得到了一個(gè)和預(yù)期相符的產(chǎn)品，并且有基本的交付和操作指引，不會(huì)感到困難或者麻煩，在必要的時(shí)候，有人或者有文檔可以被找到，不管是銷售還是AI機(jī)器人，或者是客服都可以，你們最好解決我的問題，而不是反復(fù)換人問我問題；
• 我熟練掌握了，并且有了一定的經(jīng)營(yíng)成果
• 我使用產(chǎn)品后，解決了之前經(jīng)營(yíng)中遇到的一些問題和卡點(diǎn)，獲得了經(jīng)營(yíng)結(jié)果，包括業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)、成本降低、人員減負(fù)等等。我覺得這個(gè)產(chǎn)品還不錯(cuò)，我愿意在不占用我太多時(shí)間的情況下，進(jìn)行更多的交互，并且希望你們能夠給我更多的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)和成功案例，并且我也愿意分享一些我的建議以及使用中遇到的麻煩。
• 我收獲了很不錯(cuò)的結(jié)果，并且認(rèn)可了你們的理念
• 隨著對(duì)產(chǎn)品使用的深度加深，基于你們提供的各種作業(yè)場(chǎng)景和同類商家的經(jīng)驗(yàn)分享，我自己的生意得到了很大的提升，我很愿意邀請(qǐng)你們來我的公司，更深度的體驗(yàn)和理解我們業(yè)務(wù)的流程，我期待你們能夠提供更多的服務(wù)和產(chǎn)品，幫助我做大做強(qiáng)。
• 我和你們的合作關(guān)系可以深化到戰(zhàn)略合作伙伴了
• 我現(xiàn)在基本上離不開你們了，我們相互支持，做出了更多的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)嘗試，我愿意成為你們的成功客戶和案例，一方面我會(huì)告訴你們這個(gè)生意中最大的卡點(diǎn)和需求，以及邀請(qǐng)你們來公司深度體驗(yàn)，另一方面我還會(huì)告訴你們?cè)谖医?jīng)驗(yàn)中，那些需求和麻煩是現(xiàn)在就有但是你們沒看到的，以及未來即將出現(xiàn)的。

02

基于兩者不同的視角，供給和需求永遠(yuǎn)匹不上的原因其實(shí)也很好理解，供給側(cè)所有思考的原點(diǎn)都是效率、成本、分工專業(yè)性，而需求側(cè)所有思考的原點(diǎn)只有自己當(dāng)下的需求以及便利性。正是由于這樣的差異，導(dǎo)致出現(xiàn)了以下問題，使得“洞察行為”始終無法有效落地。

需求斷裂，對(duì)供給方而言，付款前和付款后的需求是一樣的，但是對(duì)客戶而言則已經(jīng)發(fā)生了變化；

eg：我們的需求是愛，但是表征是婚前夾子音—婚后洗潔精

eg：客戶的需求是提效，但是表征是采購(gòu)前增長(zhǎng)策略和解決方案，采購(gòu)后為啥沒有24小時(shí)客服

與客戶交互的系統(tǒng)中信息流太多，各種信息出現(xiàn)在不同的地方，甚至?xí)驗(yàn)楂@取信息的位置和角色不同而產(chǎn)生截然不同的認(rèn)知；

eg：我們?cè)趺纯赡芷诖屻y行柜員和外呼中心去洞察需求，他們只希望快速的解決問題，搞定績(jī)效要求，如果解決不了問題就想辦法解決提出問題的客戶

03

那么，在理解了現(xiàn)實(shí)的差距后，供給側(cè)需要解決的首要問題是什么？

“統(tǒng)一思想，拉通考核”

1、統(tǒng)一思想是為了解決目標(biāo)的認(rèn)知問題，就像中國(guó)革命史，統(tǒng)一思想永遠(yuǎn)是第一步

“客戶成功是我們的唯一目標(biāo)！”

統(tǒng)一思想為什么重要呢？核心就是我們要做的事情過于復(fù)雜，并且分散在客戶全生命周期鏈路中的任意環(huán)節(jié)，大量的接觸點(diǎn)和接觸者讓行為控制變得困難，所以確保所有人的理解和底層認(rèn)知盡可能保持一致是最優(yōu)解，這樣才能發(fā)揮所有人的主觀能動(dòng)性而不至于產(chǎn)生偏差。

2、統(tǒng)一考核是為了解決屁股坐在那里的問題

思想只是意愿，考核牽引行為，如果考核無法統(tǒng)一，無法形成上好下行，獎(jiǎng)懲一致，前后拉通，仍舊是鐵路警察各管一段，任何好的戰(zhàn)略和預(yù)期都會(huì)在執(zhí)行中大打折扣。

• 管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)大盤客戶留存、流失、成長(zhǎng)負(fù)責(zé)
• 執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，對(duì)所負(fù)責(zé)客戶的留存、流失、成長(zhǎng)負(fù)責(zé)
• 設(shè)置“客戶之星”獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)服務(wù)一個(gè)客戶的全鏈路進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)
• 設(shè)置“客戶黑洞”獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)服務(wù)不成功或嚴(yán)重投訴的全鏈路進(jìn)行批評(píng)
• 定期進(jìn)行考試，針對(duì)產(chǎn)品、解決方案、服務(wù)場(chǎng)景進(jìn)行統(tǒng)考通曬

然后，解決了思想問題，構(gòu)建“洞察行為”的前置條件是什么？

“建立標(biāo)準(zhǔn)文檔、打破信息壁壘”

• 建立CRM客戶檔案，按照標(biāo)準(zhǔn)檔案內(nèi)容，需要由全鏈路上所有的相關(guān)節(jié)點(diǎn)完成客戶信息的填寫和記錄；
• 打破信息壁壘，建立共享平臺(tái)，在安全范圍內(nèi)，客戶信息需要對(duì)相關(guān)方開放；
• 善用大數(shù)據(jù)技術(shù)，建立客戶檔案缺失或異常行為提醒機(jī)制，對(duì)于信息不全、行為異常、檔案缺失的客戶，需要通過人機(jī)互動(dòng)、人員回訪、銷售登門等多種方式完成補(bǔ)全計(jì)劃，或最終放棄列為“無效客戶”；
• 客戶分類、客戶標(biāo)準(zhǔn)、客戶標(biāo)簽、客戶需求、客戶描述的語言必須統(tǒng)一；
• 建立內(nèi)部執(zhí)行SOP，依托基礎(chǔ)客戶管理系統(tǒng)完成整個(gè)流程鏈路的設(shè)計(jì)；

最后，我們需要組織上的一點(diǎn)小改變。

不過，從效率最優(yōu)和成本可控的角度來看，對(duì)于需求鴻溝的洞察，仍舊不可能成為所有人都學(xué)會(huì)的技能，特別是偏向SMB的客群，面對(duì)大量客戶進(jìn)行全量客戶洞察基本上是不現(xiàn)實(shí)的行為，因此，組織中需要設(shè)定一下小小的角色和改變。

增加需求洞察官職能

以資深產(chǎn)品經(jīng)理、資深服務(wù)經(jīng)理或客戶成功人員為需求洞察官，通過BI對(duì)客戶分層，按照月度或雙月度，對(duì)不同標(biāo)簽的客群進(jìn)行跟蹤、回訪、拜訪以及深度調(diào)研并輸出需求洞察的報(bào)告或者結(jié)論。這樣既不會(huì)增加組織的整體負(fù)擔(dān)，又可以在最優(yōu)的性價(jià)比上實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶持續(xù)的深度洞察。

設(shè)置流程體驗(yàn)官職能

各部門輪崗或外部聘請(qǐng)兼職人員擔(dān)任流程體驗(yàn)官，以客戶身份在黑盒情況下體驗(yàn)公司的銷售、服務(wù)流程，并依次為基礎(chǔ)，對(duì)整個(gè)流程做出體驗(yàn)判斷，以確保我們?cè)跒榭蛻籼峁┑娜佑|鏈路上沒有空白點(diǎn)或重復(fù)點(diǎn)。

原則上，通過以上的行為設(shè)置，我們基本上可以實(shí)現(xiàn)或構(gòu)建客戶洞察行為的基礎(chǔ)能力，并且嘗試性輸出一些我們未曾關(guān)注或者看到的需求鴻溝，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)化。

當(dāng)然，其中還涉及大量因地制宜的微調(diào)以及確保整個(gè)流程高效運(yùn)轉(zhuǎn)的SOP，這些不在此處贅述，后續(xù)再聊。