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對銷售來說，客戶資源永遠(yuǎn)是稀缺的。所以在未轉(zhuǎn)化的客戶上，要做好管理和流轉(zhuǎn)，提高轉(zhuǎn)化率。這篇文章，作者分享了對客戶流轉(zhuǎn)的思考和一些見解，供大家參考。

在我剛剛邁入銷售這個行當(dāng)?shù)臅r候，我與我的客戶之間的關(guān)系比我和我女朋友的關(guān)系還牢不可破，我清晰的記得，我第一個銷售TL因為另一個銷售組的人翹了我的客戶，那連續(xù)5天的口誅筆伐，以及最終客戶被搶回來的時候他恨鐵不成鋼的神情。也是從那個時間開始，我始終記得，一旦做了銷售，你的客戶就是你的禁臠，染指者必誅之~~~

但是隨著我成為了銷售管理者以及中臺運(yùn)營的時候，我會發(fā)現(xiàn)，屁股坐的位置變了，有些事情并不是那么簡單的非黑即白，為了一些更大的利益和需要，在某些時間和場景下，銷售與客戶之間的牢不可破的歸屬規(guī)則也需要發(fā)生一些變化，這也是為什么會有今天這個分享的緣由。

變化的根本和源頭：客戶資源永遠(yuǎn)是稀缺的

微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)告訴我們，資源永遠(yuǎn)都是稀缺的，20年的銷售從業(yè)經(jīng)驗告訴我，潛在客戶可能是不缺的，但“好客戶”永遠(yuǎn)都是稀缺的。我們所有的銷售培訓(xùn)、銷售SOP、作業(yè)管理系統(tǒng)，以及SEO\SEM\會銷\陌拜等等，都只是為了讓我們能夠更多、更快、更好的觸達(dá)客戶，并且建立不同程度的交互，篩選出那些“好客戶”，并爭取讓我們達(dá)成合作關(guān)系。

但是，這個市場里不是只有你一個銷售，而是有茫茫多的一堆，所以盡管你接受到了良好的培訓(xùn)和有效的支撐，可別人一樣有，這就導(dǎo)致客戶資源在競爭下仍舊是稀缺的。

引發(fā)變化的原因：在一個時間點上，客戶資源與歸屬銷售之間總會出現(xiàn)錯配

如果僅僅是稀缺的資源和豐裕的銷售，似乎我們更應(yīng)該確?？蛻艉弯N售的強(qiáng)歸屬關(guān)系，因為這樣才是最穩(wěn)固的，最牢靠，最應(yīng)該投入不計成本的。但是，我們忽略了一個重要的影響要素：時間。

在某個特定時間內(nèi)，受制于個體銷售觸達(dá)客戶的數(shù)量、以及客戶和銷售匹配之間的隨機(jī)性【你很難實現(xiàn)精準(zhǔn)的把兩個高度匹配的相親者對上】、客戶需求的不明晰和不確定性【客戶自己都不知道自己需要什么】、銷售在各銷售環(huán)節(jié)上能力的不均衡【我們很難找到十項全能選手，找到了一般也就提拔成管理層了】，都會導(dǎo)致本就稀缺的客戶資源與歸屬銷售之間出現(xiàn)錯配的情況，而錯配顯現(xiàn)出的最大后果，就是可憐的“漏斗轉(zhuǎn)化率”。

如果在一個緩慢競爭，且處于半壟斷性質(zhì)的業(yè)務(wù)場景下，穩(wěn)定的銷售和穩(wěn)定的客戶總能在一個較長的時間內(nèi)完成有效配對并最終締結(jié)合約，但一旦加入時間這個影響因素，求快、求準(zhǔn)、求不被競爭對手搶就變成了在銷售管理中的繞不過去的目標(biāo)。

所以，這才會引出在銷售管理上最大的一個沖突和爭論：我們是否需要基于效率原則，破壞公平原則，將未簽約的客戶從A的名下劃給B。

我們的選擇永遠(yuǎn)是硬幣的兩面：未簽約客戶流轉(zhuǎn)與否的利與弊

就像雙面人手中的硬幣，所有的選擇總會有利弊。

我們選擇強(qiáng)歸屬關(guān)系的利弊是什么？

利：穩(wěn)定的銷售關(guān)系，保證了團(tuán)隊的公平性和安定感，銷售可以深度溝通并挖掘客戶需求，并且對自己的勞動付出和勞動所得充滿安全感，盡可能的去拓展更多的客戶，并付出更多的努力；

弊：會出現(xiàn)占著茅坑不拉屎的情況，銷售的低效率導(dǎo)致客戶被競對獲取或流單，眼瞅著銷售搞不定卻不能劃轉(zhuǎn)，只能安排TL進(jìn)行陪訪和跟進(jìn)，增加了大量的管理成本卻沒有帶來有效的銷售產(chǎn)出，躺在金飯碗里要飯；

我們選擇未簽約客戶流轉(zhuǎn)的利弊是什么？

利：客戶資源得到了有效利用，跟進(jìn)主動性、轉(zhuǎn)化成功率都得到了有效提升，優(yōu)秀的銷售擁有了更多機(jī)會，通過反向壓力提升了銷售的主動性和良性競爭環(huán)境；

弊：不管是任何規(guī)則都意味著我的客戶可能不屬于我，所以能不跟就不跟，一旦發(fā)現(xiàn)客戶缺少短期需求立刻放棄，以防自己折騰了半天被別人收了，銷售行為以交易型為主，什么客戶關(guān)系啥的，費(fèi)時費(fèi)力還夜長夢多；

所以，總結(jié)一下就是，強(qiáng)歸屬關(guān)系核心是保證公平，但缺失效率，而未簽約客戶流轉(zhuǎn)核心是提升效率，但缺失公平。這本來就是很難平衡的，只能基于不同公司不同階段的目標(biāo)以及戰(zhàn)略去選擇我們的側(cè)重。

趨利避害的策略：三板斧

我們基于現(xiàn)在的實際競爭及業(yè)務(wù)情況，選擇“優(yōu)先提升效率，兼顧確保公平”的路徑，這就意味著我們要盡可能的針對不同的業(yè)務(wù)場景進(jìn)行行為和規(guī)則設(shè)計，最大限度降低風(fēng)險。

最優(yōu)選項，基于銷售流程的利益分配：鏈家【貝殼】的利益分配模式

鏈家的銷售利益分配模式是很多銷售主導(dǎo)型公司都夢寐以求的一套銷售業(yè)務(wù)作業(yè)模式，他利用一套清晰、透明的銷售作業(yè)流程，切割了不同銷售階段的動作及產(chǎn)出物，并且在系統(tǒng)中進(jìn)行留痕作業(yè)規(guī)避了人為操作產(chǎn)生的沖突，將該產(chǎn)出物與客戶貢獻(xiàn)進(jìn)行了關(guān)聯(lián)，這是一套開創(chuàng)性將效率和公平完全打通的作業(yè)模型。

但是，想模仿這個銷售作業(yè)流程是存在很多制約條件的：

• 房源信息是一個有明確地理標(biāo)識，且具備物理唯一性的商品，只要由某人錄入系統(tǒng)，基本不存在重復(fù)錄入的可能；
• 房屋租賃或房屋出售，基于國家的相關(guān)管理規(guī)范，基本都有明確的節(jié)點和流程，錄房源信息、上傳房源資料、拿鑰匙、上門看房、簽署合同、在線付款，這些環(huán)節(jié)既可以一人全程負(fù)責(zé)，也可以由不同的人分別負(fù)責(zé)，而其中，不會產(chǎn)生銷售成果歸屬不明的情況；
• 交易中的收款方和付款方是兩個不關(guān)聯(lián)、獨(dú)立閉環(huán)的場景，并且兩個KP之間不存在任何交集，他們的唯一關(guān)聯(lián)就是房子本身，這就讓整個銷售鏈路具備了拆分的可能；

所以，盡管這是一個很好的銷售模式，但是他有太多的限制條件，平臺企業(yè)、IT及軟件服務(wù)企業(yè)、傳統(tǒng)消費(fèi)品和工業(yè)品企業(yè)在拓展B端客戶的時候，就不具備這樣的應(yīng)用條件，至少我們誰都無法保證，B端商家按照營業(yè)執(zhí)照產(chǎn)生的唯一性以及KP的唯一性。不過2C的業(yè)務(wù)場景中，涉及到線下拉新、拓客，比如新零售、會員卡等，這就是一個非常好用的方法。

次優(yōu)選項，基于銷售管理的系統(tǒng)設(shè)置：CRM系統(tǒng)及制度管理

那么2B的業(yè)務(wù)，一般會選擇的是次優(yōu)選項，通過銷售管理的CRM系統(tǒng)設(shè)置或銷售自動化系統(tǒng)，來實現(xiàn)對銷售效率的保障，但只要是系統(tǒng)就需要規(guī)則，只要是規(guī)則就一定有規(guī)則適用范圍之外的場景，而這些場景就是業(yè)務(wù)中出現(xiàn)沖突和矛盾的爆發(fā)點。

這里需要重點強(qiáng)調(diào)的部分是兩個：流轉(zhuǎn)規(guī)則的原則和沖突處理機(jī)制。

• 流轉(zhuǎn)規(guī)則一定是基于業(yè)務(wù)的差異性進(jìn)行設(shè)定的，具有一定普適性，覆蓋多數(shù)場景，并且需要貫徹管理邏輯，他設(shè)定之初，就是令人不適的，有約束性的，讓部分人不開心的，我們需要正視這種壓力，并且堅持下去，只是需要注意溝通方法。
• 流轉(zhuǎn)規(guī)則是有一些基礎(chǔ)原則的：流轉(zhuǎn)時間長短與客戶大小、交易金額、潛客規(guī)模呈負(fù)相關(guān)；銷售未簽約客戶留存時間與客戶大小、交易金額呈正相關(guān)。同時，我們還需要考慮銷售場景下是否需要本地深耕、是否存在強(qiáng)上門需求等銷售條件，來完善和補(bǔ)全更多的流轉(zhuǎn)規(guī)則，這個細(xì)則我們后面專項討論；
• 沖突處理機(jī)制是基于效率最大化原則設(shè)定的，在應(yīng)對一些規(guī)則無法覆蓋的狀況時發(fā)揮作用【你永遠(yuǎn)不希望銷售來公司學(xué)習(xí)的是108條銷售規(guī)則，而不是如何拓展客戶的技能，所以銷售流轉(zhuǎn)規(guī)則不會也不應(yīng)該變成事無巨細(xì)的法律條文】。
• 沖突處理的核心是需要具有評估客戶成交概率和業(yè)務(wù)推進(jìn)效率的能力，一般由銷售管理、中臺管理、團(tuán)隊管理的負(fù)責(zé)人參與，組成一個小的事件處理小組，擁有在無明確規(guī)則條文下決定某些事項的權(quán)利。通過對事件的還原、細(xì)節(jié)的問詢、客戶情況的溝通，最終選擇對于公司業(yè)務(wù)開展而言最有效率的決定。這里必然會破壞甚至傷害公平原則，到那時我們需要理解，我們所在的是商業(yè)機(jī)構(gòu)，我們所面對的，是競爭對手，他們不會因為公平、公允等等原因放棄對客戶的爭取和掠奪，如果我們派出的不是精兵強(qiáng)將，如何在這場戰(zhàn)爭中獲勝。

一般選項，基于跨部門及跨組織利益分配：協(xié)同跟進(jìn)和合作跟進(jìn)

在一些非常特殊的2B公司中，需要采取一個對公司而言成本較高，對銷售而言平均主義，對業(yè)務(wù)而言不夠高效，但是能夠解決短期客戶獲取的方案，協(xié)同跟進(jìn)及合作跟進(jìn)機(jī)制。顧名思義，就是兩個銷售單元可以協(xié)作一起拿下一個客戶，并且在該客戶身上獲取更多的交易收入。這個行為背后，必須能夠帶來更高的成交概率和更高的交易收入，否則這個機(jī)制就是失靈的。

他的適用場景有一個前提：公司擁有多個相互隔離的銷售團(tuán)隊，且各銷售團(tuán)隊的客戶群高度重合，都可以向客戶推銷公司大部分產(chǎn)品，客戶采購金額高度依賴銷售能力?；谶@樣的銷售場景，我們就會發(fā)現(xiàn)，A、B兩個銷售單元同時跟進(jìn)了一個客戶或母子公司，而B銷售單元的人員明顯具有更好的客情和銷售能力，但是客戶歸A所有且A銷售單元可以售賣出單價較低的產(chǎn)品。這種時候，無論如何不建議進(jìn)行人為干涉調(diào)整，因為這會直接導(dǎo)致銷售團(tuán)隊的內(nèi)部沖突，并且很容易轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織內(nèi)的“無效政治對抗”。

因此，協(xié)同跟進(jìn)與合作跟進(jìn)的場景，在此就變的非常適用，他既保證了我們能夠獲取到最大的客戶利益，也在一定程度上保證了公平原則，當(dāng)然，唯一的問題就是公司支出了更多的成本，包括業(yè)績獎金、提成、以及與之相關(guān)的數(shù)據(jù)成本變化。掙一分錢花兩分錢就是這個意思，

于此同時，我們還需要關(guān)注很多細(xì)節(jié)，比如是提報原則還是發(fā)現(xiàn)原則、績效及業(yè)績核算是什么規(guī)則以及不同銷售組織之間的水位差是否過大、是否劃轉(zhuǎn)客戶以及是先劃撥還是后劃撥、客戶后續(xù)的產(chǎn)生的業(yè)績貢獻(xiàn)如何計算、客戶由誰服務(wù)等等，這些后面有機(jī)會在討論。

作為公司，一個以營利為目標(biāo)的組織，我們應(yīng)該有最基本的判斷，一切以提升企業(yè)的經(jīng)營效率為目標(biāo)，兼顧組織公平。皮之不存毛將焉附，當(dāng)面對真實的沖突和困境時，才能理解為啥叫慈不掌兵義不掌財~~~