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榮耀標(biāo)識方法論：競品分析系統(tǒng)教程
競品分析已經(jīng)有不少文章在講如何做，但多數(shù)都是說如何寫分析報告的，而針對分析過程的方法少有人提及。這篇文章，我們就來看看，做競品分析之前，需要做哪些事。
今天分享的是騰訊產(chǎn)品能力模型：競品分析。它隸屬于能力模型的第一項：市場分析。
市場分析更偏宏觀，主要在回答能不能做和要不要做，如果都是肯定的，那么競品分析會更聚焦一些。要回答的是要怎么做以及怎么做得更好。
但二者是很難切割的。
P7及以下，需要明晰的宏觀的環(huán)境、動態(tài)，要求了解和執(zhí)行。
P8-P9，細(xì)化到定位、趨勢，產(chǎn)品側(cè)細(xì)化到模塊級別。并且要求具備分析能力、處理能力，發(fā)現(xiàn)機(jī)會，能落地為短期規(guī)劃。
P10及以上，需要獨立負(fù)責(zé)完整的市場分析，并且能夠深度分析競品，能將發(fā)現(xiàn)差異化的價值，將機(jī)會轉(zhuǎn)化為長期有效的業(yè)務(wù)，進(jìn)行中長期的規(guī)劃。
這里比較有意思的點是，大而全的時候只會執(zhí)行就好了。隨著職級越高產(chǎn)品的顆粒度會越細(xì)，并且開始要求規(guī)劃和落地。
這其實也是入行的朋友容易陷入的誤區(qū)：只是了解沒有對比，只是對比，沒有分析。只是分析又無法落地。
競品分析可以大致分為5個步驟：明確目標(biāo)、關(guān)系分析、維度分析、信息收集、報告輸出。
一、明確目標(biāo)
簡單的說，從宏觀環(huán)境看利好程度，從市場增長看紅利周期，從競爭格局發(fā)現(xiàn)突破口。
宏觀環(huán)境常使用PEST模型，市場增長主要看生命周期并結(jié)合PEST中的經(jīng)濟(jì)因素和社會因素。
而競爭格局會看波士頓矩陣和供需關(guān)系，從而發(fā)現(xiàn)目前上下游產(chǎn)業(yè)鏈的上下游是誰？目前是否飽和？目前的經(jīng)營狀況如何？是否具備改良空間？
最后再進(jìn)一步分析產(chǎn)品價值，記住了，數(shù)據(jù)分析實操很少用這幾個模型，更多是理思路用的。
二、關(guān)系分析
直接競品，著重于分析如何提供有競爭力、差異化的服務(wù)，在用戶、需求、產(chǎn)品做區(qū)隔。
例如可口可樂和百事可樂。而直至完全同質(zhì)化后又開始比拼產(chǎn)品以外的元素，例如美團(tuán)和大眾前期的拼資本，曹操和滴滴拼價格，而滴滴又和其他的打車比拼生態(tài)。
間接競品和替代競品，著重于風(fēng)險防范，進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃及產(chǎn)品線布局，進(jìn)行取長補(bǔ)短。
例如王者選擇在騰訊系的平臺分發(fā)他們的游戲內(nèi)容，避免直播流失到非控股的平臺，避免短視頻流失到抖音。
很多人不太了解為什么順豐一直有一個電商夢，但京東卻從順豐挖出了物流的蛋糕，也從淘寶挖出了3C的蛋糕。
替代競品，出現(xiàn)在消費降級，拼多多從淘寶、京東分出了下沉的市場，而京東也使用京喜做防御。例如早期的三星和小米，同樣是安卓機(jī)從性價比進(jìn)行差異化，搶占市場。
在經(jīng)過宏觀分析之后，要不要做還有一層微觀分析。
這里推薦的是商業(yè)模式畫布分析法，形式并不重要，腦圖也可以。重要的是在微觀層面先想好自己要不要做？
1）核心資源
我擁有什么資源支持我做這件事
2）關(guān)鍵業(yè)務(wù)
結(jié)合資源，我應(yīng)該怎么做同類的產(chǎn)品
3）客戶群體
我的用戶群體是誰，要不要進(jìn)行差異化
4）價值服務(wù)
我的業(yè)務(wù)能幫助我的群體解決什么問題？真的有價值嗎？
5）推廣渠道
我的種子用戶是誰，要怎么推廣？后續(xù)怎么規(guī)?；?？
6）客戶關(guān)系
客戶的怎么引進(jìn)，又怎么維護(hù)？怎么挖掘ta的長期價值？
7）重要合作
誰可以幫助我，我的上下游能否有人能給我助力？
8）收入來源
我的收入是多少？增長曲線怎么樣？凈利率如何？如何支撐我的產(chǎn)品？
9）成本結(jié)構(gòu)
需要花多少成本？是否能夠遞減？是否少于收入？
三、維度分析
如果確定要做，那就是怎么做了。
大家常見的會使用用戶體驗五要素，但是其實結(jié)合上文我們很容易發(fā)現(xiàn)維度缺失了。
戰(zhàn)略層不可能只看產(chǎn)品目標(biāo)和用戶需求，其他的層加起來還是停留在產(chǎn)品，不可能不看業(yè)務(wù)模式、運營效率。
除此之外，建議朋友們適當(dāng)升維，跳出分析框架思考。
1）戰(zhàn)略層
看行業(yè)大勢、看競爭格局、看市場滲透，其次再看目標(biāo)和需求
2）范圍層
分析功能之前，先分析業(yè)務(wù)，有業(yè)務(wù)才有產(chǎn)品。業(yè)務(wù)模式才決定產(chǎn)品能力。
3）結(jié)構(gòu)層
關(guān)注怎么呈現(xiàn)什么樣信息和核心流程，交互流程是業(yè)務(wù)流程的子集。
4）框架層
關(guān)注流程的多少、交互的次數(shù)，關(guān)注漏斗的轉(zhuǎn)化。
5）表現(xiàn)層
關(guān)注品牌的傳遞。
6）其他
關(guān)注競爭關(guān)系的上下游，關(guān)注業(yè)務(wù)的流向，也關(guān)注運營打法。
最后就是一定要對比，對比了要有分析，分析了要有結(jié)論，能夠指導(dǎo)產(chǎn)品改進(jìn)。
四、信息收集
五、輸出報告
參考麥肯錫的七步成詩法，其實我們就能夠輸出我們的報告了。
1）背景
我們的產(chǎn)品面對什么問題
2）拆解
這些問題應(yīng)該怎么拆解
3）排序
拆解后問題的優(yōu)先級是什么？
4）策略
基于不同的問題我們需要分析的是市場、用戶、產(chǎn)品亦或是運營？
5）分析
基于分析的問題，拆解分析的維度，并進(jìn)行對比。
6）建議
對零散的建議進(jìn)行歸納并形成核心觀點，此前的分析是我們的論據(jù)。
7）溝通
進(jìn)行交流溝通。
8）To do
提案通過，明確是繼續(xù)分析，還是落地實施、還是擱置。
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文章把步驟寫的很詳細(xì)，看下來基本知道怎么操作了。