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在產(chǎn)品管理的浩瀚海洋中，每個決策都像是一次航海，需要精準(zhǔn)的羅盤來指引方向?！懂a(chǎn)品經(jīng)理必備！如何判斷一個產(chǎn)品/功能值不值得做？》這篇文章，就是那個羅盤。作者刀哥，一位擁有十年產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)的專家，將與我們分享他的航海秘訣。

最近重看《啟示錄》這本書，這本書真是常看常新，內(nèi)容簡潔，又能說到要點(diǎn)，非常值得一讀。

作者在第一章里就說到，產(chǎn)品經(jīng)理的核心職責(zé)，就兩個：一是評估產(chǎn)品機(jī)會，二是定義產(chǎn)品。

產(chǎn)品創(chuàng)意的來源有很多，公司高管的意見、用戶的反饋、其他業(yè)務(wù)部門、產(chǎn)品經(jīng)理自己、競品等。

產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)，就是要評估這些創(chuàng)意，是否值得做。

定義產(chǎn)品，就是確定了要做某個需求，設(shè)計解決方案，方案里包括功能范圍確定，流程設(shè)計，用戶體驗(yàn)設(shè)計等。

但這本書里，作者并沒有細(xì)說如何評估產(chǎn)品機(jī)會。

這篇文章，刀哥結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)，分享一些評估的方法。

總的來說判斷一個需求，是否值得做，可以從這幾個方面去考慮：1、投產(chǎn)比(ROI)2、機(jī)會成本

3、機(jī)會窗口

1、投產(chǎn)比

投產(chǎn)比分為俠義的和廣義的，俠義的是更具體的金額，非常好量化，比如投資，投入總金額為100塊，可以獲得300的產(chǎn)出，投產(chǎn)比則為3。

廣義的投產(chǎn)比，包括更多的要素，有些不好量化，需要預(yù)估，是更復(fù)雜的模型。

很多時候，評估需求的投產(chǎn)比，要用廣義的投產(chǎn)比模型。

對于需求來說，投入為：開發(fā)成本，營銷成本，產(chǎn)出為用戶價值，業(yè)務(wù)價值，商業(yè)價值，技術(shù)價值。

用投產(chǎn)比的模型來做需求判斷時，有3個步驟：1）窮盡投產(chǎn)要素。2）預(yù)測評估關(guān)鍵值。

3）得出結(jié)論。

1）窮盡投產(chǎn)要素

把投入和產(chǎn)出的關(guān)鍵要素全部遍歷出來，盡可能全。

舉例：業(yè)務(wù)提了一個需求，要做老帶新的活動，需要支撐對應(yīng)的功能，我們不僅從功能，還從業(yè)務(wù)視角來梳理投產(chǎn)比，得出以下的模型：

產(chǎn)出：觸達(dá)人數(shù)*參與率*轉(zhuǎn)介紹系數(shù)*新客轉(zhuǎn)化率*客單價

投入：

– 營銷成本：觸達(dá)人數(shù)*參與率*轉(zhuǎn)介紹系數(shù)*平均獎勵

– 開發(fā)成本：前端7人日+后端14人日+UI3人日+產(chǎn)品5人日+測試7人日

– 技術(shù)費(fèi)用：共用已有的資源，基本可以忽略

2）預(yù)測關(guān)鍵值

這個模型里，有2個關(guān)鍵值，參與率、轉(zhuǎn)介紹率。

因?yàn)槲覀冎皼]有做過類似的項(xiàng)目，不知道老用戶參與意愿怎么樣，不知道參與率。

這時，可以從同類競品那里去了解，或者綜合各個部門的意見進(jìn)行預(yù)測。

參與轉(zhuǎn)介紹的用戶，又有多少能介紹成功，現(xiàn)在也不知道，這可能會受轉(zhuǎn)介紹返傭金額，用戶推薦意愿等影響。

我們需要掌握盡量多的信息，然后做出一個預(yù)測，比如參與率預(yù)測10%，轉(zhuǎn)介紹成功率，10%

3）得出結(jié)論

有了這兩個關(guān)鍵值，再結(jié)合我們能夠準(zhǔn)確預(yù)估的值，比如人力成本、技術(shù)費(fèi)用，再帶入模型，就能測算出結(jié)果，得出結(jié)論：預(yù)計完成這個需求，產(chǎn)出比能達(dá)多少。

這個模型是個思路，并不一定都能量化，如果不能完全量化，或者在掌握信息不全，不知道怎么決策的時候，應(yīng)該由上到下拍，誰拍誰負(fù)責(zé)。

如果大家都拿不準(zhǔn)的時候，領(lǐng)導(dǎo)讓你拍，最后項(xiàng)目黃了，又讓你背鍋的話，這種領(lǐng)導(dǎo)就要遠(yuǎn)離，或者有了一次以后，下次就不要拍了，即便要拍的話，提前做好免責(zé)申明，做好預(yù)期管理。

在判斷一個需求是否值得做時，投產(chǎn)比是最重要的部分，但還要考慮兩個重要要素，一個是機(jī)會成本，一個窗口成本。

機(jī)會成本這個概念，可能還有些人不清楚，簡單來說，就是當(dāng)你投入有限的資源，選擇去做一件事情的時候，你就沒有資源去做另外一件事情了。

所以，不能只以ROI來判斷是否做某個需求，比如當(dāng)你做這個需求，投產(chǎn)比是3，就一定去做嗎？

不一定。

我們把這些資源投入到另外一個項(xiàng)目，投產(chǎn)比可能會達(dá)到6，那做哪個？

有時，還要考慮另外一個要素，就是窗口機(jī)會。

就是當(dāng)前這個項(xiàng)目雖然投產(chǎn)比低，但是在風(fēng)口上，如果跟上了風(fēng)口，可能會獲得巨大的增長，更高回報。

舉例：公司投入人力和財力去做AI，短期來看，投產(chǎn)比肯定是很低的， 甚至沒有任何商業(yè)收入，但是現(xiàn)在AI的基礎(chǔ)設(shè)施完善，正在快速發(fā)展。

如果抓住這波機(jī)會，可能就彎道超車，獲得巨大的增長，那這種項(xiàng)目肯定也要考慮做。

寫在最后

產(chǎn)品經(jīng)理的工作職責(zé)，核心就是評估產(chǎn)品機(jī)會和定義產(chǎn)品。

評估產(chǎn)品機(jī)會的時候，要考投產(chǎn)比，機(jī)會成本和窗口成本。

考慮投產(chǎn)比的時候，要盡量遍歷所有要素，然后預(yù)測關(guān)鍵參數(shù)，最后計算得出結(jié)論。

除此之外，還要考慮機(jī)會成本和窗口成本，這個需求投產(chǎn)比高，另外的需求投產(chǎn)比可能更高。

也不是投產(chǎn)比低就一定不做，要考慮窗口成本，風(fēng)口上的豬都會飛，有些需求短期看投產(chǎn)比低，長期看可能有巨大機(jī)會。

總之，評估產(chǎn)品機(jī)會，是產(chǎn)品經(jīng)理最核心的職責(zé)，希望這套評估產(chǎn)品機(jī)會的方法對你有幫助。