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在全球化的商業(yè)版圖中，中國賣家正成為亞馬遜等國際電商平臺(tái)競(jìng)相招攬的香餑餑。隨著國門的進(jìn)一步開放與電商的蓬勃發(fā)展，越來越多的中國企業(yè)開始揚(yáng)帆遠(yuǎn)航，探索海外市場(chǎng)。然而，品牌出海并非一帆風(fēng)順，它既需要企業(yè)有遠(yuǎn)見卓識(shí)，也需要有應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的策略和工具。

五百多年前，葡萄牙航海家迪亞士的船隊(duì)在抵達(dá)非洲南部的好望角時(shí)，恰好風(fēng)和日麗，船員們出神地凝望著這個(gè)隱藏了許多個(gè)世紀(jì)的壯美岬角，情不自禁地慨嘆道：“我們看見的不僅是一個(gè)海角，而是一個(gè)新的世界。”

對(duì)于時(shí)下深陷“內(nèi)卷”的廣大企業(yè)來說，出海，也是從尋找“好望角”到打開“新世界”的過程，是確定性的商機(jī)和時(shí)代的最大公約數(shù)。

但越高的確定性往往對(duì)應(yīng)著越烈的競(jìng)爭(zhēng)度。這意味著，賣家只有未雨綢繆，深刻洞察熱潮中的難點(diǎn)、痛點(diǎn)、堵點(diǎn)，精細(xì)化部署，或者找到匹配的跨境電商平臺(tái)，才能實(shí)現(xiàn)揚(yáng)帆遠(yuǎn)航、劈波斬棘的目標(biāo)。

一、品牌出海，水面之下藏“暗礁”

從2001年起WTO東風(fēng)催生的“三來一補(bǔ)”，到2008年前后通過各國別的代理商和經(jīng)銷商賣貨，在不同的社會(huì)背景下，企業(yè)對(duì)“走出去”的理解、做法也不同。

但在供應(yīng)過剩的今天，商業(yè)博弈的核心要素已經(jīng)發(fā)生了很大的改變，從生產(chǎn)力和渠道的角力，轉(zhuǎn)向?yàn)閷?duì)消費(fèi)者心智的爭(zhēng)奪，出海也不再是粗暴的產(chǎn)能輸出和“Made in China”低端形象的四散，而是圍繞品牌所進(jìn)行的一場(chǎng)遠(yuǎn)足、一次重塑。

根據(jù)艾瑞咨詢發(fā)布的報(bào)告，截至2023 年，中國跨境電商市場(chǎng)規(guī)模已經(jīng)突破10萬億元，預(yù)計(jì)未來幾年仍將保持20%以上的年增長(zhǎng)率。    

換言之，品牌出海的“天花板”很高，路徑很長(zhǎng)。然而，不容忽視的是，在看似安靜祥和的水面之下，隱藏著許多堅(jiān)固的“暗礁”，也即難點(diǎn)、痛點(diǎn)、堵點(diǎn)。

? 品牌出海是個(gè)系統(tǒng)性工程，理想狀態(tài)下，消費(fèi)者或能一步到位，直接由“不了解品牌”跨越到“品牌忠實(shí)用戶”，但實(shí)際上，這中間省略了很多步驟，涉及認(rèn)知、興趣、考慮、評(píng)價(jià)、購買、物流、售后等，企業(yè)能否踏準(zhǔn)節(jié)奏、細(xì)致安排，并靈活使用推廣工具？

? 現(xiàn)如今，消費(fèi)者喜好陰晴不定，群像模糊不清，信息碎片化，他們的選擇很多，注意力很短，常常在賽事、新聞、游戲、應(yīng)用程序間急速流轉(zhuǎn)，也使得品牌出海的難度前所未有地加大。

企業(yè)能否有的放矢，找到覆蓋面最廣、ROI相對(duì)大的營銷平臺(tái)？進(jìn)而全面布局，直抵客戶觸點(diǎn)？

? 海外雖然是流淌著奶與蜜的應(yīng)許之地，但也是波濤洶涌、危機(jī)重重的“百慕大三角”，過往那些為了追求風(fēng)口而盲目穿越的失敗案例比比皆是。

我們絕大多數(shù)企業(yè)都是首次出海，這種情況下，拿到可供參照的“航海圖”和可窺探外部動(dòng)向、可助力的“潛望鏡”，就顯得尤為重要，以避免在茫茫大海迷失方向，或者遭遇風(fēng)浪擱淺、傾覆。

事實(shí)上，三處“暗礁”是幾乎所有企業(yè)都可能遇到的“絆腳石”，如何掃除，將是決定品牌出海的“勝負(fù)手”。

最便捷的辦法就是借力打力，比如扎根在亞馬遜（Amazon）、Tik Tok、速賣通、Shein、Temu等“國際范”的土壤中，把握突破口和切入點(diǎn)，減少品牌出海的風(fēng)險(xiǎn)，并縮短航程。

這其中，亞馬遜作為同業(yè)中的“執(zhí)牛耳者”，最老牌的歐美巨擘，一般都是商家外向發(fā)展時(shí)的必選項(xiàng)中，甚至是首選項(xiàng)。    

不過，最近幾年，在激烈的逐鹿中，特別是TikTok、速賣通、Shein、Temu的強(qiáng)勢(shì)崛起，正嚴(yán)重?cái)D壓亞馬遜的份額，稀釋亞馬遜在中國賣家的影響力。

也因此，一貫高傲的亞馬遜不得不低下頭顱，使出更多“招式”拉攏中國賣家。

二、《水手計(jì)劃》，藏著亞馬遜招攬中國賣家的野心

8月28日，亞馬遜《水手計(jì)劃》第四季重磅回歸。

按照官方預(yù)告，本期《水手計(jì)劃》一共涵蓋七個(gè)案例：汽車生活品牌AstroAI麥一科技，騎行戶外用品品牌ROCKBROS洛克兄弟，泳池機(jī)器人品牌天津望圓WYBOT，便攜打印機(jī)品牌珠海喜文Phomemo®，新潮工具品牌HOTO小猴，競(jìng)技魔方品牌廣州淦源GANCUBE和充電式暖手寶品牌長(zhǎng)沙街貓Ocoopa。

這七個(gè)案例，表面看是為品牌出海勾勒的“航海圖”，實(shí)則暗藏著亞馬遜招攬中國賣家的野心：拋磚引玉，勾起欲望。

比如，天津望圓WYBOT大膽嘗試了亞馬遜廣告的新利器，憑借其全域曝光，高效觸達(dá)用戶的勢(shì)能，不僅在Prime會(huì)員日期間超額完成銷售任務(wù)，還順利接洽到一位西班牙的博主，并與之形成站點(diǎn)合作伙伴的關(guān)系，既放大了品牌聲量和新款旗艦機(jī)型的受眾面積，也探索出一條全新的本土化道路。

再如，深耕魔方生態(tài)的GANCUBE和來自長(zhǎng)沙的充電式暖手寶品牌Ocoopa，前者利用亞馬遜廣告的“組合拳”，改進(jìn)投放策略、集合創(chuàng)意素材，上線Amazon三年業(yè)績(jī)翻倍式增長(zhǎng)，年銷額超過千萬美金；后者從亞馬遜客戶反饋和相關(guān)分析報(bào)告中，發(fā)掘出了電子競(jìng)技、輔助醫(yī)療等意想不到的空白、細(xì)分領(lǐng)域，并結(jié)合關(guān)鍵詞優(yōu)化，對(duì)潛在受眾精準(zhǔn)定位，并激發(fā)他們的“剁手”欲望，實(shí)現(xiàn)季節(jié)性商品的破圈和品牌形象的提升。

但回到現(xiàn)實(shí)中，這些案例和TikTok、速賣通、Shein、Temu們經(jīng)常宣講的demo并無二致，也給不了賣家太多驚喜。

更明確的是，比起TikTok、速賣通、Shein、Temu，亞馬遜雖然有著更為原生的全球化基因和優(yōu)勢(shì)，但在更懂中國賣家，距離中國賣家更近這塊，顯然要短上一截。

一方面，正如前文所言，品牌出海是個(gè)系統(tǒng)性工程，鏈路長(zhǎng)，環(huán)節(jié)多，涉及認(rèn)知、興趣、考慮、評(píng)價(jià)、購買、物流、售后，需要跨時(shí)空作業(yè)和跨文化、跨語言、跨法規(guī)交流。

兵來將擋水來土掩，國內(nèi)的跨境平臺(tái)針對(duì)此類“痼疾”，早就祭出半托管、全托管，且玩的爐火純青，收攏了大批賣家。

亞馬遜直到2023年底才推出了類似半托管模式的亞馬遜供應(yīng)鏈整體解決方案（Supply Chain by Amazon），即商家為運(yùn)營主體，擁有選品、定價(jià)、玩法等自主權(quán)，只把物流托管給平臺(tái)。

而對(duì)于更“省心”的全托管，亞馬遜全球副總裁、亞馬遜全球開店亞太區(qū)執(zhí)行總裁戴竫斐表示，亞馬遜不會(huì)跟進(jìn)。

另外，《節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)》觀察到，速賣通、Shein、Temu對(duì)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)帶、低線城市賣家的爭(zhēng)奪，三、四年前就拼殺的如火如荼，亞馬遜同樣直到2023年底才開始下探，至今仍未見突出的進(jìn)展。

據(jù)媒體報(bào)道，亞馬遜在中國的團(tuán)隊(duì)主要負(fù)責(zé)全球開店類業(yè)務(wù)，組織內(nèi)部擁有的權(quán)限不大，也間接使得對(duì)于賣家遇到的問題、運(yùn)營工具、廣告活動(dòng)，處理反應(yīng)都較慢。    

另一方面，經(jīng)歷過2021年的“封號(hào)”風(fēng)波后，不少賣家都意識(shí)到過于倚重亞馬遜帶來的問題，陸續(xù)開啟多渠道布局。

就亞馬遜本身而言，促使賣家“合規(guī)”運(yùn)營是職責(zé)所在，難的是“雷霆之怒”后，如何消弭“后遺癥”并挽留住心有余悸的中國商家。

三、Sponsored TV，抗打否？

品牌出海并非簡(jiǎn)單為之的事情，而是一整套方法論，一整個(gè)動(dòng)態(tài)流程。因此，光汲取前人繪制的“航海圖”肯定是不夠的，它還需要各種“潛望鏡”的支持。

總結(jié)《水手計(jì)劃》的七個(gè)案例，我們不難發(fā)現(xiàn)，背后都有亞馬遜廣告的影子。

亞馬遜廣告能為企業(yè)提供哪些“潛望鏡”？“潛望鏡”又發(fā)揮了哪些作用？這是我們接下來要討論的，也可以理解為紓解品牌出海的難點(diǎn)、痛點(diǎn)、堵點(diǎn)時(shí)要用到的武器。

我們不妨將亞馬遜廣告視為一口“百寶箱”，里面藏著豐富的“寶貝”，包括搜索廣告、Prime Video廣告、其他流媒體電視廣告、生成式AI等，企業(yè)可以按需配置，挑選其中的一件或數(shù)件，自由搭配，用以完成品牌出海的關(guān)鍵動(dòng)作。

而在眾多“寶貝”中，“流媒體電視廣告”（Sponsored TV）受到亞馬遜廣告近期著重推介。

據(jù)《節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)》了解，“流媒體電視廣告”背靠Prime Video，擁有大量廣受好評(píng)的影視資源，像《了不起的麥瑟爾夫人》、《史密斯夫婦》、《奎迪III》等等。

而Prime Video是目前地球村最為流行的視頻軟件，隸屬Amazon旗下，七大洲的觀眾基本都會(huì)在上面觀看《了不起的麥瑟爾夫人》《黑袍糾察隊(duì)》等劇集，《奎迪III》等大片，美國民眾熱衷的《周四橄欖球之夜》、英國民眾偏愛的英超聯(lián)賽等。

圖源：Prime Video官網(wǎng)

換句話說，在Prime Video的支撐下，“流媒體電視廣告”輻射的范圍非常大、鏈接的人群非常廣。數(shù)據(jù)顯示，Prime Video廣告平均每月可觸達(dá)2億全球顧客。    

偏樂觀地講，亞馬遜廣告基于Prime Video的海量?jī)?yōu)質(zhì)內(nèi)容和多樣的傳播載體，并配套全面解決方案，可以在短時(shí)間實(shí)施飽和攻擊，擴(kuò)大出海品牌的知名度，塑造、強(qiáng)化用戶對(duì)品牌的認(rèn)同感和歸屬感，自然也有助于吸引賣家。

但辯證地分析，又不盡然。

一來，費(fèi)用高昂：根據(jù)賣家反饋，“流媒體電視廣告”功能的費(fèi)用較高。每1000次曝光的競(jìng)價(jià)不低于10美元，并且競(jìng)價(jià)必須低于預(yù)算的一半。所以，為了達(dá)到有效的廣告投放，建議設(shè)置的最低預(yù)算為20美元，而建議預(yù)算范圍通常在150-200美元之間。相較速賣通、Shein、Temu的投流，這是一筆不菲的支出。

二來，適用類目局限：部分賣家認(rèn)為“流媒體電視廣告”S更適合具有較高品牌效應(yīng)的產(chǎn)品，如保健品等，而在其他類別可能效果有限。這對(duì)絕大多數(shù)第一次走出國門，正處在品牌建設(shè)階段的中國賣家來說，并不友好。

第三，長(zhǎng)期投資負(fù)擔(dān)：“流媒體電視廣告”廣告需要不斷的投資以維持廣告展示和曝光，而且在短期內(nèi)很難看到明顯的效果。這對(duì)于小型賣家是個(gè)不小的挑戰(zhàn)，因?yàn)樗麄兊念A(yù)算有限，而且難以承擔(dān)長(zhǎng)期、巨額的推廣開支。

若橫向?qū)Ρ?，即便有亞馬遜廣告這口“百寶箱”，可在手的“寶貝”，搜索廣告、Prime Video廣告、其他流媒體電視廣告、生成式AI等，似乎沒有哪個(gè)是獨(dú)家，隨便在TikTok、速賣通、Shein、Temu任意一家，都能獲得，價(jià)格還更便宜。

說到底，在俘獲賣家芳心，推動(dòng)品牌出海這條賽道上，大家站在同一條起跑線上。

綜上，無論是《水手計(jì)劃》，還是“流媒體電視廣告”，其差異性、說服力都算不上抗打，在后來者雄起的環(huán)境中，亞馬遜想要招攬更多中國賣家，還得拿出更大的誠意和更強(qiáng)的力度。