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據(jù)說亞馬遜就是靠增長(zhǎng)飛輪的帶動(dòng)才有了今天的成就，這也讓不少公司開始研究這個(gè)所謂增長(zhǎng)飛輪。這篇文章，作者給出了自己的經(jīng)驗(yàn)和看法，供大家學(xué)習(xí)。

亞馬遜的增長(zhǎng)飛輪，我想很多人都不陌生。當(dāng)年亞馬遜在金融危機(jī)中股價(jià)從107美金跌倒7美金，在這至暗時(shí)刻，亞馬遜高層痛定思痛，找到了公司的增長(zhǎng)飛輪。

與很多企業(yè)普遍追求的運(yùn)營(yíng)增長(zhǎng)不同，亞馬遜的這個(gè)增長(zhǎng)飛輪圍繞著是價(jià)值增長(zhǎng)。

從內(nèi)到外三個(gè)飛輪，通過三個(gè)十年去逐步達(dá)成。無限選擇、最低價(jià)值、便捷體驗(yàn)，分別對(duì)應(yīng)著不同階段驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的關(guān)鍵因素，但無論是哪個(gè)階段，這些因素最終都是圍繞著客戶體驗(yàn)的提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值增長(zhǎng)。

第一輪增長(zhǎng)：亞馬遜聚焦的是做一家能為客戶提供商品「無限選擇」電商平臺(tái)，給客戶更好的消費(fèi)體驗(yàn)，帶來更多流量，吸引更多商家入駐，進(jìn)而又有更多類型的商品銷售，又能給客戶更好體驗(yàn)，循環(huán)往復(fù)，驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)。

第二輪增長(zhǎng)：則是通過供應(yīng)鏈、組織、流程等優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)更更低的成本結(jié)構(gòu)，從而能為客戶提供更低價(jià)格（記住這里不是通過降毛利降價(jià)，而是通過降成本降價(jià)，毛利甚至可能不減反增），最終也是回到了更好的客戶體驗(yàn)。

第三輪增長(zhǎng)：是對(duì)云計(jì)算等基礎(chǔ)設(shè)施的投資，讓系統(tǒng)更穩(wěn)定、物流更高效，給用戶帶來更便捷的體驗(yàn)。

無論是哪一輪，亞馬遜都致力于給客戶提供更好的服務(wù)，讓用戶滿意，通過更好口碑傳播，為企業(yè)帶來增長(zhǎng)，無限選擇、最低價(jià)格、便捷體驗(yàn)，都是圍繞企業(yè)內(nèi)功做深做強(qiáng)企業(yè)價(jià)值，價(jià)值增長(zhǎng)自然而然帶來運(yùn)營(yíng)增長(zhǎng)。

有些人可能會(huì)有疑問，真的所有公司都需要有自己的飛輪嗎？做生意的目的無非是為了賺錢，只要公司是盈利的，做這么多紙上談兵的時(shí)期干嘛；或者換個(gè)角度，現(xiàn)在公司都已經(jīng)處于虧本階段了，不想著盡快出去找業(yè)務(wù)，還花時(shí)間浪費(fèi)在這些事情上。

其實(shí)根據(jù)我這幾年和各客戶的公司接觸來看，不說是不是要畫一個(gè)像亞馬遜這樣多層次多階段的飛輪，但是找到驅(qū)動(dòng)自己公司增長(zhǎng)第一因素還是很重要的。如果連核心團(tuán)隊(duì)都不知道公司的戰(zhàn)略和執(zhí)行的方向，在具體的業(yè)務(wù)實(shí)施過程中，必然會(huì)面臨著分歧變異，最后南轅北轍。

至于如何梳理設(shè)計(jì)自己公司的增長(zhǎng)飛輪，不同類型的公司因其目標(biāo)市場(chǎng)、主營(yíng)業(yè)務(wù)、協(xié)作模式的不同，會(huì)有不同的模型。但歸根揭底，都繞不開：提供產(chǎn)品服務(wù)的角色（一般為供應(yīng)商或公司自研）、履約產(chǎn)品服務(wù)的角色（一般為公司員工）、消費(fèi)產(chǎn)品服務(wù)的角色（用戶或客戶），這三類角色。

企業(yè)最終是通過讓用戶滿意獲得市場(chǎng)認(rèn)同，所以驅(qū)動(dòng)因素最終驅(qū)動(dòng)的其實(shí)是消費(fèi)產(chǎn)品服務(wù)的角色。不同的企業(yè)會(huì)有不同的側(cè)重點(diǎn)來提升消費(fèi)者體驗(yàn)。

• 對(duì)于產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型公司，主要是通過產(chǎn)品本身來讓客戶更滿意，如各種3C產(chǎn)品；
• 對(duì)于服務(wù)驅(qū)動(dòng)型公司，通過讓員工滿意以及高效的履約管理制度來為用戶提供滿意的服務(wù)，如提供物業(yè)管理服務(wù)的企業(yè)；
• 對(duì)于撮合交易的平臺(tái)，則是三方管理機(jī)制來同時(shí)服務(wù)好商家和消費(fèi)者，讓交易場(chǎng)景讓雙方都能滿意。

以為最近服務(wù)的一家平臺(tái)模式的健身公司為例，其關(guān)鍵的角色有提供前端履約場(chǎng)所的門店加盟商、負(fù)責(zé)上課的健身教練、來場(chǎng)館運(yùn)動(dòng)的用戶。從整個(gè)消費(fèi)鏈路來看是平臺(tái)->門店->教練->用戶，以終為始進(jìn)行拆解，通過撬動(dòng)上個(gè)環(huán)節(jié)驅(qū)動(dòng)下個(gè)環(huán)節(jié)，讓這個(gè)飛輪轉(zhuǎn)起來。

• 對(duì)于平臺(tái)來說的價(jià)值增長(zhǎng)在于可復(fù)制服用，能夠給加盟商、教練、用戶調(diào)用的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品服務(wù)；
• 對(duì)于門店側(cè)來說是可快速?gòu)?fù)制的門店籌建體系和經(jīng)營(yíng)方法論，能夠吸引更多人加盟；
• 對(duì)于教練側(cè)是需要有能夠讓教練快速成長(zhǎng)的培訓(xùn)體系以及有吸引力的薪酬機(jī)制，激發(fā)教練的上課意愿；
• 對(duì)用戶來說是課程效果、服務(wù)體驗(yàn)、場(chǎng)館環(huán)境、過程安全上課體驗(yàn)。

先基于公司商業(yè)模式和業(yè)務(wù)模型提煉從產(chǎn)品服務(wù)提供到消費(fèi)的全鏈路節(jié)點(diǎn)和角色，找到驅(qū)動(dòng)這些節(jié)點(diǎn)的關(guān)鍵因素，再更具戰(zhàn)略決定先做什么再做什么，設(shè)計(jì)繪制屬于自己公司的增長(zhǎng)飛輪。