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在職場(chǎng)中，每個(gè)人都渴望自己的薪酬能夠快速增長(zhǎng)，但并非每個(gè)人都能如愿以償。本文將帶您深入了解如何通過(guò)合理的策略和方法，爭(zhēng)取到更多的調(diào)薪機(jī)會(huì)。文章詳細(xì)分析了固定時(shí)間調(diào)薪與隨時(shí)提報(bào)式調(diào)薪的區(qū)別，并提供了實(shí)用的建議，幫助您在職場(chǎng)中獲得更多的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。

這是很有趣的一個(gè)話題。

工作很重要的兩個(gè)目的：搞錢、發(fā)展。

每個(gè)職場(chǎng)人都想要，但往往求而不得，得到了又開(kāi)始追趕下一次的調(diào)薪、下一次的晉升。

工作里的發(fā)展本質(zhì)上就是一場(chǎng)游戲，大家都參與其中，玩了很久。

有的人玩了好多年，還是在原地踏步，工資只跟著物價(jià)有了小幅調(diào)整；

有的人也玩了很多年，深得游戲技巧，早早就開(kāi)始了爆金幣，走向“打工皇帝”的道路。

最近，有些朋友的公司對(duì)調(diào)薪機(jī)制做了調(diào)整。

把過(guò)去固定時(shí)間的調(diào)薪，改成了隨時(shí)提報(bào)式的調(diào)薪。

這兩種調(diào)薪的制度有什么區(qū)別？

先介紹一下這兩種調(diào)薪方式。

1. 固定時(shí)間的調(diào)薪，比如：每半年公司就會(huì)開(kāi)放名額，由于人數(shù)太多，公司不會(huì)全審，一般是定好明確規(guī)則、調(diào)薪人數(shù)比例、調(diào)薪包后，就交給各級(jí)部門執(zhí)行。
2. 隨時(shí)提報(bào)式的調(diào)薪，比如：部門里只要覺(jué)得有合適的人員，需要調(diào)整薪酬，就可以上報(bào)到公司，公司做審批。

兩種模式有什么區(qū)別？看起來(lái)好像都是有名額限制、額度限制。

核心區(qū)別有兩點(diǎn)：

1. 固定調(diào)薪，公司只會(huì)根據(jù)規(guī)則，哪些人能調(diào)哪些人不能調(diào)會(huì)比較清楚，控好人數(shù)比例、獎(jiǎng)金包就行，至于你要調(diào)整哪些人，都是部門里決定的。
2. 提報(bào)調(diào)薪，雖是部門提交，但公司會(huì)審核，所以被提拔的人必須要有事跡說(shuō)明。

這樣就帶來(lái)了很大的麻煩。

大家如果每年年底都要填寫?yīng)勴?xiàng)申請(qǐng)、申報(bào)項(xiàng)目，應(yīng)該就會(huì)有很深的感觸。

一大堆的材料要寫，要舉證項(xiàng)目的價(jià)值、項(xiàng)目的意義，為什么要做，為什么值得獲獎(jiǎng)。。。

但現(xiàn)實(shí)生活里，往往有這樣一個(gè)問(wèn)題：“高績(jī)效≠有關(guān)鍵事跡”。

什么意思？

“小明在團(tuán)隊(duì)里工作產(chǎn)出最高，每次都能按時(shí)按質(zhì)的交付項(xiàng)目?！?/p>

這種情況可以拿團(tuán)隊(duì)里最高檔的績(jī)效么？肯定可以。

但可以成為申報(bào)事跡的內(nèi)容么？肯定不行。

一般，我們?nèi)ド陥?bào)事跡的時(shí)候，內(nèi)容會(huì)怎么寫？主要是寫產(chǎn)出、寫貢獻(xiàn)對(duì)吧？

打個(gè)比方：

小明負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)庫(kù)改造的項(xiàng)目，這塊的技術(shù)棧團(tuán)隊(duì)里沒(méi)有人熟悉，小明能主動(dòng)負(fù)責(zé)起來(lái)。

原本預(yù)計(jì)需要三個(gè)月完成的項(xiàng)目，最終提前了一個(gè)月完成，大大超出了預(yù)期。

數(shù)據(jù)庫(kù)改造完后，有這幾點(diǎn)變化：

1、查詢性能大幅提升，提升了10倍，網(wǎng)站上的所有查詢耗時(shí)均小于2秒。

2、切換了數(shù)據(jù)庫(kù)底座，為未來(lái)業(yè)務(wù)布局做好了準(zhǔn)備。

在事跡描述里，“努力”、“刻苦”只是用來(lái)做補(bǔ)充、做修飾，這些不是重點(diǎn)，都是綠葉。

綠葉是要來(lái)襯托鮮花的，所以更多是要講具體做成了什么事情，取得了什么效果。

如果你所處的公司，也是這類的調(diào)薪制度，那不妨你問(wèn)下自己，你是否有適合的事跡可以寫的？

如果只是：“工作兢兢業(yè)業(yè)、按時(shí)按質(zhì)完成、版本里的需求能做好”。這一類是比較難調(diào)整的。

所以，這類制度下的調(diào)薪，一定要有一個(gè)合適的理由、合適的事跡。

一、事件驅(qū)動(dòng)型的調(diào)薪，邏輯是什么？

如果所處的公司是這類的薪酬制度。

那有些時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)是不愿意為你調(diào)薪嗎？

這里先按下不表，看完全文你心里應(yīng)該會(huì)有一個(gè)答案。

首先，在這種制度下，調(diào)薪的邏輯是什么？我們先走一遍流程看看。

領(lǐng)導(dǎo)要寫一份材料，寫清楚誰(shuí)，什么事跡，漲幅多少。

領(lǐng)導(dǎo)提交到上級(jí)單位。

上級(jí)單位和HR審批。

如果上級(jí)單位覺(jué)得理由不充分，則不批；覺(jué)得理由太荒唐，還會(huì)被當(dāng)作負(fù)面案例。

那領(lǐng)導(dǎo)去提報(bào)，無(wú)非關(guān)心這兩點(diǎn)：

領(lǐng)導(dǎo)會(huì)考慮理由是否合理，肯定不想被上級(jí)單位批評(píng)。

領(lǐng)導(dǎo)會(huì)考慮理由是否充分，能爭(zhēng)取到成功調(diào)薪。那作為基層干活的你，就需要能提供一個(gè)“合理的理由”，讓你的上級(jí)愿意去為你提報(bào)。

這就是在這個(gè)制度下，怎么去獲得調(diào)薪的底層邏輯。

你得有一個(gè)合理的理由，讓你的上級(jí)能和他的上級(jí)講，并且能講得通，才能得到調(diào)整。

把你的上級(jí)當(dāng)作一個(gè)路由器，他充當(dāng)一個(gè)基本的篩選與內(nèi)容轉(zhuǎn)發(fā)，幫你把消息帶到他的上級(jí)那邊去。

道理是這樣沒(méi)錯(cuò)，好像也懂了。

但有的小伙伴就會(huì)有疑問(wèn)了，內(nèi)心獨(dú)白可能是這樣的：

我干的都是很日常的工作。

對(duì)開(kāi)發(fā)而言，我就是跟著需求、實(shí)現(xiàn)需求，做業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)。

怎么才會(huì)有這種事跡呢？

我能把手頭上的事情，按質(zhì)按量的完成就不錯(cuò)了。

確實(shí)是這樣，大多數(shù)人做的都是很日常的事情，那有那么多的事跡可以講的。

平常、瑣碎的日常才是正常的情況。

那正所謂“上有政策，下有對(duì)策”，要怎么去應(yīng)對(duì)？

我也沒(méi)標(biāo)準(zhǔn)答案，只能提供一些思路供大家參考吧。

多去解決事件性的問(wèn)題，多去做專項(xiàng)。

保證績(jī)效在中上游的水平。

解決特定事件和做專項(xiàng)，這類的事情，本質(zhì)上就是有很明確的目的。

比如說(shuō)，我們平臺(tái)的性能隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，可預(yù)見(jiàn)就是會(huì)下滑，但目前沒(méi)人投入解決。

如果你能去把這個(gè)事情做了，也做好了，并且這件事情的工作量和難度也不小，那就會(huì)值得在事跡上寫下一筆。

“xxx負(fù)責(zé)了平臺(tái)的性能改造，取得了xx效果，為未來(lái)1-3年的業(yè)務(wù)擴(kuò)展打下基礎(chǔ)。”

這件事情如果比較重要，領(lǐng)導(dǎo)看到這樣的事跡，也很愿意去為你上報(bào)，上層領(lǐng)導(dǎo)看到了也不會(huì)多說(shuō)什么。

保證績(jī)效在中上游，那就更好理解了。

如果績(jī)效很差，但組織上會(huì)給你調(diào)薪，那對(duì)于其他員工而言會(huì)有影響，會(huì)難以服眾。

所以，績(jī)效是在默認(rèn)規(guī)則里的一條，要確保你的長(zhǎng)期貢獻(xiàn)是穩(wěn)定不錯(cuò)的，并且還有一些關(guān)鍵成果?；蛘邠Q句話說(shuō)，如果你取得了一次事件型的調(diào)薪，那你當(dāng)下這段時(shí)間的績(jī)效考核應(yīng)該不會(huì)太差。

只有這兩點(diǎn)結(jié)合，才能更好保證達(dá)成調(diào)薪的目標(biāo)。

二、怎么找到機(jī)會(huì)，有沒(méi)有機(jī)會(huì)？

那平時(shí)怎么去發(fā)現(xiàn)這些事件性的問(wèn)題，或者是發(fā)現(xiàn)一些專項(xiàng)呢？

一般有兩種方式：

第一種，你的領(lǐng)導(dǎo)給你派活，把好的活、容易出成果的活派給你了，幫你指好了明確的路，你只需要把事情做得漂亮就行。

第二種，得自己多留心去發(fā)現(xiàn)，主動(dòng)去攬活，并且減少其他活。

那怎么發(fā)現(xiàn)？

大體上，我覺(jué)得還是兩種方式。

第一種，做好當(dāng)前的事情，然后想辦法把這件事情的影響放大。

第二種，做好當(dāng)前的事情，發(fā)現(xiàn)一些問(wèn)題，將這些問(wèn)題包裝成專項(xiàng)，并說(shuō)服領(lǐng)導(dǎo)讓你投入去做。

這兩種方式看起來(lái)差不多，但我舉兩個(gè)例子，你就懂區(qū)別了。

案例一：你是一個(gè)軟件測(cè)試工程師，目前負(fù)責(zé)版本里的測(cè)試工作。整個(gè)版本的質(zhì)量比較差，你主要的工作有兩點(diǎn)

1. 完成版本里的測(cè)試用例編寫與執(zhí)行。

2. 將“測(cè)試左移”的理念與方法論給開(kāi)發(fā)傳遞，使得開(kāi)發(fā)能保障好代碼質(zhì)量。

過(guò)程里，你發(fā)現(xiàn)開(kāi)發(fā)對(duì)左移的概念不理解，造成了大量的漏測(cè)。你深入分析，并給開(kāi)發(fā)做了培訓(xùn)，使得質(zhì)量有了一定程度的提升，千行bug率下降了xx，xx%的問(wèn)題在開(kāi)發(fā)階段就得到了解決。

然后，你又發(fā)現(xiàn)開(kāi)發(fā)對(duì)左移概念普遍都不理解，不僅包括自己所在的小組，包括部門以及其他研發(fā)的團(tuán)隊(duì)。

所以，你主動(dòng)與項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)溝通，并將測(cè)試方法、左移的一些理念在公司研發(fā)團(tuán)隊(duì)里做了一些分享，對(duì)整個(gè)公司都帶來(lái)了價(jià)值。

高亮部分的字體，就是把你做的一些業(yè)務(wù)成果，再將其放大。

技能、方法的價(jià)值，取決于影響了多少的人、多少群體。

如果一個(gè)技能只作用在你身上，那只有你收益；如果一個(gè)技能作用在整個(gè)團(tuán)隊(duì)身上，那將是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的收益。

放大后，自然就是一個(gè)標(biāo)桿案例了。

有些時(shí)候，我們做了很多技能、方法，但是在最終階段的打磨和放大上，做得太少。

案例二：你是一個(gè)軟件開(kāi)發(fā)工程師，你跟著產(chǎn)品經(jīng)理，在迭代里打螺絲，你主要的工作是：

1. 按期按質(zhì)的完成需求開(kāi)發(fā)

工作職責(zé)更簡(jiǎn)單了，但是會(huì)很分散。

現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)普遍都走敏捷開(kāi)發(fā)模式，這個(gè)迭代在改A模塊，下個(gè)迭代你在改B模塊，再下個(gè)迭代又把A模塊推翻了。

過(guò)程中，你發(fā)現(xiàn)平臺(tái)很多功能與公司其他平臺(tái)很類似，并且使用群體都是公司的某個(gè)交付部門，做的很多需求也是與別的平臺(tái)一致的。

所以你提出了一個(gè)大膽的想法，將兩個(gè)平臺(tái)融合，相似功能需求在未來(lái)能直接復(fù)用，并且交付部門只需要登陸一個(gè)平臺(tái)，也減少了他們交付業(yè)務(wù)需要登陸多個(gè)平臺(tái)的問(wèn)題。

經(jīng)過(guò)你的初步分析，大概改造的工作量在1-2個(gè)月2個(gè)開(kāi)發(fā)人力就可以達(dá)成目標(biāo)，但是你拿不定主意，沒(méi)辦法決策。

你將這個(gè)想法和你的上級(jí)講了，你的上級(jí)很支持并且推動(dòng)了雙方部門的配合，最終項(xiàng)目由你牽頭并且完成了落地。

高亮部分的字體，就是在過(guò)程中識(shí)別問(wèn)題，包裝成大的專項(xiàng)，并提出來(lái)去解決。

可能在現(xiàn)實(shí)情況不一定會(huì)那么理想，但流程是類似的，你得找到一些痛點(diǎn)。

這些痛點(diǎn)可以是你上級(jí)的，也可以是業(yè)務(wù)的。