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在職場的紛擾中，沖突似乎成了不可避免的副產(chǎn)品。但正如古羅馬哲學家塞涅卡所言：“哪里有沖突，哪里就有智慧和勇氣的表現(xiàn)?！痹谶@篇文章中，我們將探討沖突的本質(zhì)，以及如何在職場中化解沖突，讓工作更高效、更和諧。從經(jīng)濟的風口到內(nèi)卷的現(xiàn)實，作者鵬鵬將帶你洞察沖突背后的邏輯，學習如何在逆境中成為解決問題的英雄。

疫情前的那幾年，經(jīng)濟整體發(fā)展很快，很多公司都處在紅利期，做什么都賺錢。

打個比方說就是“在風口上，豬都會起飛”。

太平盛世下，做什么都是對的，大家都能和和氣氣的溝通，畢竟結果都是好的，那就少點沖突吧。

回到最近幾年，大環(huán)境出現(xiàn)了一些問題，大家就發(fā)現(xiàn)了一些不一樣。

哪里不一樣了？

過去是做什么都賺錢，現(xiàn)在做什么都不賺錢了。（ps：這里講的是企業(yè)）

為什么？

過去的時候，企業(yè)賺錢有點像這幾天的股市（2600點在幾天內(nèi)拉到了3600點），這里面的企業(yè)是在這幾天有做出什么特殊的價值嗎？純粹是在風口上了。

規(guī)劃出了一款產(chǎn)品，無論產(chǎn)品經(jīng)理水平是高是低，無論產(chǎn)品是好是壞，只要推出市場，就有客戶愿意買單。

那最近幾年，環(huán)境不好，都不賺錢了。

大家規(guī)劃產(chǎn)品就開始變得保守，會開始提很多問題，比如像：

這個對客戶有什么價值？

我們的核心價值是什么？

存量市場有多少？

競爭對手有多少？

自家公司有哪些優(yōu)勢？

我們和競爭對手的差異是什么？

提了很多問題，驗證了很多想法，回答了很多問題，但最終還是賺不到錢。

當賺不到錢時，就會開始內(nèi)卷。

具體都會有哪些表現(xiàn)？我列幾個問題，看是否能引起你的共鳴

大家加班沖刺一下，這個版本是今年最重要的版本，市場預期很高，一定能大賣。

你們團隊為什么需要這么多人？人員分布是怎么樣的？團隊能效能不能再提提。

這個需求很重要嗎？開發(fā)團隊消化不了了，要不再調(diào)整一下優(yōu)先級吧。

我們部門今年在支持公司的戰(zhàn)略業(yè)務，沒資源能支持你們了。

內(nèi)卷會帶來什么問題？

我認為最重要的是帶來了“沖突”。

賺到錢的時候，大家都和和氣氣的，賺不到錢，大家就會開始爭吵、討價還價。

那遇到?jīng)_突，怎么辦？就像遇到了上面這些問題，要怎么處理？

今天，我們就用一篇文章的時間，好好聊聊。

環(huán)境好與環(huán)境壞的時候，沖突出現(xiàn)的頻次是會有很大區(qū)別，以加班打個比方：

環(huán)境好的情況下：

公司說：這個版本對公司很重要，大家加班沖刺一下，周六日加班都可以批雙倍工資。

員工想：不是調(diào)休，有加班費，咬咬牙就干了，今年公司表現(xiàn)不錯，可以跟著干，年底多拿幾個月年終獎。

環(huán)境差的情況下：

公司說：這個版本對公司很重要，大家加班沖刺一下，為了讓大家合理休息，后面批調(diào)休。

員工想：調(diào)休真沒勁，環(huán)境不好，這個項目有可能在畫餅，沒啥信心跟著做。

這兩種不同的情況，員工與公司就會容易有沖突，比如，領導不敢讓下屬加班，領導安排加班下屬會抗拒等等。

所謂亂世出英雄，越是在容易產(chǎn)生沖突的地方，越能體現(xiàn)你的能力。

在環(huán)境不好的情況下，能良好地應對和解決好沖突，就很容易脫穎而出。

那什么叫沖突？

打個比方，你和張三身上綁著一根繩子，互相牽連。你往東走一米，張三也往東走一米。如果你想往東，張三想往西，這時就有沖突。

沖突，在我的理解上，就是只在思想或行動上雙方間存在不同意見，沒法往下執(zhí)行。

以工作上的事情打個比方：

A部門準備開發(fā)一個產(chǎn)品，需要使用公共平臺的代碼，對公共平臺的代碼還有改造需求，而公共平臺部門并不想做這件事，給A部門回拒了，這時就有沖突。

為了完成進度，你要安排下屬進行加班，但下屬并不樂意，這時也會有沖突。

沖突，很多時候我們的解決方法錯了。

因為沖突往往是在達成目標過程中的舉措中產(chǎn)生，而我們往往在限定的舉措上不斷徘徊。

這句話有點拗口，還是用例子來解釋吧，仍然以加班趕進度舉個例子：

首先，安排加班的目的是什么？是為了讓版本如期發(fā)布。

接著，如期發(fā)布的目的是什么？是保障好關鍵價值能按期對外傳遞。

然后，那關鍵價值是哪些？關鍵價值的進度是不是有問題？

對目標進行了分析，如果你是這個項目經(jīng)理，那你就有很多的舉措了。

比如說：

舉措A：安排員工加班，進度就是要趕。

舉措B：不安排加班，盤點下關鍵價值是哪些，非關鍵價值的需求和產(chǎn)品經(jīng)理討論做刪減。

這樣是不是清晰很多了？

核心是要能達成目標。

能搞清楚目標，那么化解沖突的方式就很多了，這里就以一個案例拋磚引玉吧：

A部門今年規(guī)劃了一個版本，其中牽扯到和很多部門對接。

B部門是一個公共能力部，為A部門提供能力支持。

但B部門今年的核心業(yè)務并不在此，所以B部門并不準備打算支撐A部門。

你作為A部門的項目經(jīng)理，你應該怎么辦？

與B部門硬剛，不斷摩擦和沖突，不斷上升，讓他們妥協(xié)，必須支持你們的業(yè)務？

當然，這也不失為一種方法。

那怎么體現(xiàn)你化解沖突的能力，就要系統(tǒng)性去看了，按目標拆解的套路，可以列出很多種方法。

詢問規(guī)劃，B部門的能力是否必須需要，是否可以做刪減。

與B部門溝通排期，不行就上升處理，上升處理也解決不了，那就是上面的事了。

與B部門溝通，你讓自己團隊的開發(fā)，到他們那去做實現(xiàn)，他們幫忙做指導。

與B部門溝通，聊清楚價值、利益，看他們是否愿意投入。

這部分的代碼由自己團隊實現(xiàn)，不使用B部門的。

降低規(guī)劃的預期，并且與B部門溝通，短時間支持不了，那大概什么時候可以，定個時間。

。。。

反正，你的核心目的是要達成目標，至于什么舉措并不是那么重要，只要能讓你的上級看到你能良好地處理問題，當出現(xiàn)沖突的時候，你也能很好消除風險。

這就是體現(xiàn)能力的地方。

補充說明，并不是把目標達成了就行，還有一點需要考慮的。

怎么在達成目標的同時，還能讓這里面的人都受益，大家關系能維持好？

從上面的化解沖突方式來看，如果你一直上升，讓公司老大拍板了，強壓著B部門配合你們做了，那也變相得罪了B部門，那后面可能就再也不好合作了。

事情你是做成了，但是把周邊的人都得罪了一圈，大家未來都不愿意和你配合了，這不是一個好的沖突解決能力的表現(xiàn)。

既然解決好問題，還要讓大部分關鍵的人舒服。

潮水退去，就能看到誰在裸泳。沖突，環(huán)境越是不好，越是突出的一項能力。這篇文章只是拋磚引玉，希望對你有所啟發(fā)。