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要使經(jīng)營分析有效，需打通業(yè)財指標(biāo)，從銷售出發(fā)梳理業(yè)務(wù)流程，并完善業(yè)務(wù)分類。同時，監(jiān)控經(jīng)營過程和記錄迭代順序，以便提供具體的改進意見。這有助于企業(yè)從宏觀上把控經(jīng)營動作，積累業(yè)務(wù)經(jīng)驗。

經(jīng)營分析，是最容易被吐槽“沒啥用”的分析內(nèi)容。為啥？因為很多經(jīng)營分析報告，就是簡單羅列收入、支出、利潤這些指標(biāo)。然后開始：“收入低了，建議搞高”“成本高了，建議搞低”……這種報告能有用就見鬼了。

那到底該怎么做，才能真正發(fā)揮作用？今天系統(tǒng)分享一下。

一、打通業(yè)財指標(biāo)

很多公司經(jīng)營分析是財務(wù)部門做的，結(jié)果財務(wù)部門真的就只盯著自己的三張表，每天算利潤、算現(xiàn)金。你問他：“銷售部門在干啥？”“營銷有啥動作？”“市場環(huán)境有啥變化？”一問三不知。只知道結(jié)果，不知道過程，這是“要搞高”問題根源。

但有的業(yè)務(wù)部門也有問題，就是：屁股決定腦袋。只要是自己做的項目，想方設(shè)法地地論證：做得好。甚至干出“把自然增長率算成負(fù)數(shù)”這種奇葩事。這樣自然會失去老板的信任。

所以想做好經(jīng)營分析，一定是業(yè)務(wù)-財務(wù)坐下來共識，打通業(yè)財指標(biāo)：

1. 每個財務(wù)結(jié)果，需有對應(yīng)的業(yè)務(wù)過程
2. 每個業(yè)務(wù)過程，需統(tǒng)一考核財務(wù)績效

這樣才是發(fā)揮作用的起點。

二、以銷售為起點

受財務(wù)報表影響，很多公司在統(tǒng)計收入、成本指標(biāo)的時候，習(xí)慣性分收入中心、成本中心進行統(tǒng)計——這在做經(jīng)營分析的時候，是一個巨大的BUG。它導(dǎo)致了部門之間割裂，似乎降成本就是供應(yīng)、研發(fā)的事，增收入就是銷售、營銷的事。

但凡了解業(yè)務(wù)流程的都知道：銷售、營銷給供應(yīng)、研發(fā)造成麻煩多了去了。

• 客戶需求拿捏不住
• 銷售計劃無法完成
• 只買爆款不顧其他
• 只會打折不會經(jīng)營

更不用說營銷推廣中各種不見效果的燒錢。以上隨便一條，帶來的傷害都是供應(yīng)吭哧吭哧干到死都省不回來的。更不用說壓榨員工工資，讓員工墊款這些下三濫手段了。

所以，業(yè)務(wù)流程不能割裂。想讓經(jīng)營分析真正發(fā)揮作用，應(yīng)該優(yōu)先從銷售出發(fā)，梳理每個業(yè)務(wù)流程，講清楚自己和銷售的關(guān)系，從而真正發(fā)現(xiàn)：哪些是直接拉升銷售，哪些是打輔助，哪些是基礎(chǔ)服務(wù)。從而準(zhǔn)確核算：這個成本該不該出（如下圖）。

三、完善業(yè)務(wù)分類

“要搞高”之所以遭人痛恨，一個主要原因是：不分主次，不分輕重，空喊口號。

不可能每個用戶都是大戶，總要有初級、中級、高級的分類管理

不可能每個商品都是爆款，總要有引流款、利潤款、搭配款的分工

不可能每個渠道都有流量，總要有形象店、旗艦店、社區(qū)店的區(qū)分

有了分類，才能看清楚：“人均消費””平均產(chǎn)出”背后的真實情況，才能分析出來：

1. 目前的經(jīng)營策略（分類結(jié)構(gòu)）是否可行
2. 每個層級是否達到了經(jīng)營預(yù)期
3. 某一層調(diào)整手段是否對其他層級有影響

這樣不但清晰了分析目標(biāo)，而且能看出來整體效果。

避免了“我們要做高端用戶，所以低端全放棄”“我們要推爆款，所以砍掉一堆還有利潤的產(chǎn)品”這種一刀切做法。而且能讓經(jīng)營分析比單維度的分析更顯全局效果。

四、監(jiān)控經(jīng)營過程

“要搞高”之所以遭人痛恨，一個主要原因是：沒有細(xì)節(jié)?！案愀摺闭f得輕巧，要怎么搞？如果一線反饋“搞不了”又該怎么辦。通通沒辦法。很多傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析、財務(wù)分析、經(jīng)營分析人員，最怕的就是這個局面。

實際上，用數(shù)據(jù)改善業(yè)務(wù)，有三個基本手段：

1. 標(biāo)桿分析法：用歷史數(shù)據(jù)找出標(biāo)桿，讓大家學(xué)習(xí)
2. 問題分析法：分析工作過程，找到問題最大的點，集中改善一個點
3. 概念測試法：把能想到的新概念拿來測試，通過測試結(jié)果總結(jié)方案

這三個方法，都指向一個關(guān)鍵：要監(jiān)控經(jīng)營過程。

• 對于收入指標(biāo)，監(jiān)控到轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)，和每個環(huán)節(jié)素材
• 對于成本指標(biāo)，拆解到每個環(huán)節(jié)的人力、物力投入

這樣才能輸出具體的改進意見。

這個環(huán)節(jié)非常重要，也很難做。因為這本質(zhì)上和業(yè)務(wù)流程數(shù)字化有關(guān)系。

比如銷售流程，如果是純線下業(yè)務(wù)員手工操作，自己打電話，那肯定沒有過程數(shù)據(jù)返回，也沒法做分析了（BTW，這也是大部分toB業(yè)務(wù)的痛點），如果做的話，需要有CRM系統(tǒng)支持才行：

1. 客戶名單提前錄入系統(tǒng)
2. 銷售拜訪時自動定位打卡
3. 客戶掃碼查看樣品/海報
4. 報價走系統(tǒng)申請，記錄客戶反饋

這樣詳細(xì)掌握了銷售流程，就能分解標(biāo)桿動作，就能發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)化過程的問題，就能測試小概念/大概念，優(yōu)化業(yè)務(wù)表現(xiàn)。

當(dāng)然，不同公司數(shù)字化程度不一樣，不見得都能做到如此精細(xì)。但，只有實現(xiàn)業(yè)務(wù)&財務(wù)數(shù)字化，打通業(yè)財數(shù)據(jù)（如下圖），才是徹底解決：要搞高問題的途徑。

五、記錄迭代順序

在以上工作基礎(chǔ)上，經(jīng)營分析還能站在更高視角指導(dǎo)業(yè)務(wù)。從本質(zhì)上看，業(yè)務(wù)之所以會“屁股決定腦袋”，是因為很多公司壓根就沒有給業(yè)務(wù)留容錯空間，辦啥事都是“不成功便成仁”。過于一刀切的管理策略，導(dǎo)致了業(yè)務(wù)部門只能使出渾身解數(shù)以求自保。

而經(jīng)營分析，可以站在全局角度核算：

1. 業(yè)績目標(biāo)達成多少
2. 有多少預(yù)留空間
3. 有多少預(yù)備預(yù)算

把時間、資源釋放給業(yè)務(wù)部門，留出整改時間，讓業(yè)務(wù)有機會發(fā)揮。

只不過，這種做法，是以“詳細(xì)記錄業(yè)務(wù)行為”為前提的。

想迭代出經(jīng)驗，需要做到以下幾點才能沉淀經(jīng)驗：

1. 保持同一個目標(biāo)
2. 每次優(yōu)化少數(shù)關(guān)鍵環(huán)節(jié)
3. 每次記錄優(yōu)化前后表現(xiàn)

如果不加約束，業(yè)務(wù)部門又很喜歡“畢其功于一役”“干票大的”，要么投入一點點敷衍了事，要么投入巨資什么都做，結(jié)果方向不清晰，重點不突出，又做不出成績。

六、小結(jié)

經(jīng)營分析之所以叫“經(jīng)營”分析，就是因為它需要從宏觀上把控經(jīng)營動作，積累業(yè)務(wù)經(jīng)驗。因此，需要從財務(wù)結(jié)果深入到業(yè)務(wù)行為，從宏觀方向深入到標(biāo)桿動作，這樣才能上下齊心，做出成績來。

而職能部門閉門造車，一線恣意妄為，總部又毫不知情，則是失敗的根源。