我們需求分析的對(duì)嗎?
需求分析是產(chǎn)品經(jīng)理最重要的工作之一了,這篇文章,作者從一個(gè)案例出發(fā),為我們分享了他自己需求分析的整個(gè)過程,供大家參考。
需求分析與用戶調(diào)研是緊密不分家的,往往需求分析會(huì)被穿插到用戶調(diào)研的過程中或調(diào)研結(jié)束回到自己工位仔細(xì)思量。
這個(gè)時(shí)候我習(xí)慣反問自己:
- “這次調(diào)研是否找對(duì)了核心業(yè)務(wù)人員/部門?”
- “實(shí)際業(yè)務(wù)場景是否梳理完全且真的如此?”
- “用戶的關(guān)注點(diǎn)與顧慮是否都確定了?”
- “預(yù)期方案方向是否真的可以解決客戶問題?”
一、確定目標(biāo)
確定項(xiàng)目每次迭代的目標(biāo),拿共享單車調(diào)度舉例,如多運(yùn)營模式統(tǒng)一為同一種模式進(jìn)行管理,降低管理成本。
二、識(shí)別目標(biāo)用戶
確定主要的關(guān)系人。通常包括項(xiàng)目的發(fā)起部門、受益部門、實(shí)際操作部門、后續(xù)影響部門等。套用到上面例子中涉及的部門分別是:發(fā)起部門為管理層,對(duì)業(yè)務(wù)整體運(yùn)營策略的規(guī)劃;受益部門為研發(fā)與運(yùn)營部門,模式合并后,研發(fā)同學(xué)不需維護(hù)多套系統(tǒng),運(yùn)營同學(xué)在服務(wù)客戶的策略上不需拆分多種,客戶運(yùn)維人員工作提效;實(shí)際操作部門為運(yùn)營同學(xué)、客戶的運(yùn)維人員,對(duì)相關(guān)規(guī)則的配置/日常維護(hù)等;后續(xù)影響部門為財(cái)務(wù)同學(xué),需對(duì)新規(guī)則影響到的賬單進(jìn)行核算等。
三、分析思路
我一般習(xí)慣從大到小、從抽象到具體進(jìn)行分析,確定方向后對(duì)需求進(jìn)行價(jià)值評(píng)估→方案選定→優(yōu)先級(jí)排期。
案例:共享單車調(diào)度系統(tǒng)
公司的運(yùn)營模式發(fā)展是在變化的,從起初直營模式為重心,逐漸演變?yōu)榇砟J街攸c(diǎn)發(fā)展,由于歷史原因,現(xiàn)存在2套系統(tǒng)在維護(hù)這兩種模式,后期需要統(tǒng)一管理兩種模式,將原有2套系統(tǒng)合并為1套進(jìn)行管理??蛻魰?huì)從直營模式中轉(zhuǎn)換到代理模式。經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn),中間存在很多邏輯不一致等問題,不能簡單進(jìn)行功能合并。
調(diào)研到的問題主要涉及以下幾個(gè)方面:
1)兩模式的調(diào)度規(guī)則與實(shí)現(xiàn)方式不同
2)兩模式的數(shù)據(jù)指標(biāo)口徑、時(shí)效性不同
3)下游執(zhí)行層功能與調(diào)度系統(tǒng)規(guī)則不同
價(jià)值體現(xiàn):
1)規(guī)則統(tǒng)一并兼容后,直營轉(zhuǎn)代理的客戶還能繼續(xù)沿用已熟悉的規(guī)則,不會(huì)因系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變而流失,提供更好的服務(wù),提高客戶使用意愿
2)根據(jù)當(dāng)前市場情況,優(yōu)化指標(biāo)邏輯,提升準(zhǔn)確性,為兩模式客戶對(duì)業(yè)務(wù)決策提供有效支撐
3)公司內(nèi)部各關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)系統(tǒng)規(guī)則/結(jié)果一致,防止給客戶造成數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確的誤解,提升客戶對(duì)系統(tǒng)的信任程度
4)兩套系統(tǒng)合并為一套,降低研發(fā)維護(hù)成本,提高公司運(yùn)轉(zhuǎn)效率
方案分析:
過程中我會(huì)重點(diǎn)關(guān)注歷史邏輯與新邏輯的兼容情況,避免遺漏存量用戶的邏輯。
優(yōu)先級(jí):
我常用的需求優(yōu)先級(jí)排序方法是四象限法(基于需求本身重要情況出發(fā))或KANO模式(基于客戶滿意度出發(fā))
此案例我結(jié)合了運(yùn)營部門反饋的客戶急迫情況,用了四象限法進(jìn)行分析,將需求分為:
重要緊急、重要不緊急、不重要緊急、不重要不緊急
大致分布如下圖:
分析后,我們將需求拆分了幾個(gè)版本進(jìn)行迭代
P0:兩模式的調(diào)度規(guī)則與實(shí)現(xiàn)方式不同
P1:兩模式的數(shù)據(jù)指標(biāo)口徑、時(shí)效性不同
P1:下游執(zhí)行層功能與調(diào)度系統(tǒng)規(guī)則不同
P2:其他
四、場景梳理
結(jié)合業(yè)務(wù)流程,層層梳理業(yè)務(wù)場景,避免遺漏。
我在收集需求時(shí),通常會(huì)基于核心業(yè)務(wù)流程使用需求場景清單的方式進(jìn)行梳理。
還是拿共享單車調(diào)度舉例,以下為簡版的調(diào)度主流程:
基于以上流程圖,細(xì)化的場景清單舉例如下:
以上表格根據(jù)實(shí)際情況還可以有一些字段的新增,比如可加入價(jià)值、方案等,我一般調(diào)研的過程中就會(huì)盡可能把實(shí)際場景與角色往表格里填,后續(xù)根據(jù)業(yè)務(wù)流程再進(jìn)行補(bǔ)充,防止當(dāng)時(shí)的一些要點(diǎn)遺漏。
五、規(guī)劃排期
需求方向、優(yōu)先級(jí)、初步方案基本確定后,即可進(jìn)行版本拆分,著手于第一個(gè)版本進(jìn)行方案(原型)設(shè)計(jì)。
以上是我平時(shí)工作中常用的需求分析過程,期待和大家一起交流。
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