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需求分析是產(chǎn)品經(jīng)理最重要的工作之一了，這篇文章，作者從一個(gè)案例出發(fā)，為我們分享了他自己需求分析的整個(gè)過程，供大家參考。

需求分析與用戶調(diào)研是緊密不分家的，往往需求分析會(huì)被穿插到用戶調(diào)研的過程中或調(diào)研結(jié)束回到自己工位仔細(xì)思量。

這個(gè)時(shí)候我習(xí)慣反問自己：

• “這次調(diào)研是否找對(duì)了核心業(yè)務(wù)人員/部門？”
• “實(shí)際業(yè)務(wù)場景是否梳理完全且真的如此？”
• “用戶的關(guān)注點(diǎn)與顧慮是否都確定了？”
• “預(yù)期方案方向是否真的可以解決客戶問題？”

一、確定目標(biāo)

確定項(xiàng)目每次迭代的目標(biāo)，拿共享單車調(diào)度舉例，如多運(yùn)營模式統(tǒng)一為同一種模式進(jìn)行管理，降低管理成本。

二、識(shí)別目標(biāo)用戶

確定主要的關(guān)系人。通常包括項(xiàng)目的發(fā)起部門、受益部門、實(shí)際操作部門、后續(xù)影響部門等。套用到上面例子中涉及的部門分別是：發(fā)起部門為管理層，對(duì)業(yè)務(wù)整體運(yùn)營策略的規(guī)劃；受益部門為研發(fā)與運(yùn)營部門，模式合并后，研發(fā)同學(xué)不需維護(hù)多套系統(tǒng)，運(yùn)營同學(xué)在服務(wù)客戶的策略上不需拆分多種，客戶運(yùn)維人員工作提效；實(shí)際操作部門為運(yùn)營同學(xué)、客戶的運(yùn)維人員，對(duì)相關(guān)規(guī)則的配置/日常維護(hù)等；后續(xù)影響部門為財(cái)務(wù)同學(xué)，需對(duì)新規(guī)則影響到的賬單進(jìn)行核算等。

三、分析思路

我一般習(xí)慣從大到小、從抽象到具體進(jìn)行分析，確定方向后對(duì)需求進(jìn)行價(jià)值評(píng)估→方案選定→優(yōu)先級(jí)排期。

案例：共享單車調(diào)度系統(tǒng)

公司的運(yùn)營模式發(fā)展是在變化的，從起初直營模式為重心，逐漸演變?yōu)榇砟Ｊ街攸c(diǎn)發(fā)展，由于歷史原因，現(xiàn)存在2套系統(tǒng)在維護(hù)這兩種模式，后期需要統(tǒng)一管理兩種模式，將原有2套系統(tǒng)合并為1套進(jìn)行管理?？蛻魰?huì)從直營模式中轉(zhuǎn)換到代理模式。經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，中間存在很多邏輯不一致等問題，不能簡單進(jìn)行功能合并。

調(diào)研到的問題主要涉及以下幾個(gè)方面：

1）兩模式的調(diào)度規(guī)則與實(shí)現(xiàn)方式不同

2）兩模式的數(shù)據(jù)指標(biāo)口徑、時(shí)效性不同

3）下游執(zhí)行層功能與調(diào)度系統(tǒng)規(guī)則不同

價(jià)值體現(xiàn)：

1）規(guī)則統(tǒng)一并兼容后，直營轉(zhuǎn)代理的客戶還能繼續(xù)沿用已熟悉的規(guī)則，不會(huì)因系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變而流失，提供更好的服務(wù)，提高客戶使用意愿

2）根據(jù)當(dāng)前市場情況，優(yōu)化指標(biāo)邏輯，提升準(zhǔn)確性，為兩模式客戶對(duì)業(yè)務(wù)決策提供有效支撐

3）公司內(nèi)部各關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)系統(tǒng)規(guī)則/結(jié)果一致，防止給客戶造成數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確的誤解，提升客戶對(duì)系統(tǒng)的信任程度

4）兩套系統(tǒng)合并為一套，降低研發(fā)維護(hù)成本，提高公司運(yùn)轉(zhuǎn)效率

方案分析：

過程中我會(huì)重點(diǎn)關(guān)注歷史邏輯與新邏輯的兼容情況，避免遺漏存量用戶的邏輯。

優(yōu)先級(jí)：

我常用的需求優(yōu)先級(jí)排序方法是四象限法（基于需求本身重要情況出發(fā)）或KANO模式（基于客戶滿意度出發(fā)）

此案例我結(jié)合了運(yùn)營部門反饋的客戶急迫情況，用了四象限法進(jìn)行分析，將需求分為：

重要緊急、重要不緊急、不重要緊急、不重要不緊急

大致分布如下圖：

分析后，我們將需求拆分了幾個(gè)版本進(jìn)行迭代

P0：兩模式的調(diào)度規(guī)則與實(shí)現(xiàn)方式不同

P1：兩模式的數(shù)據(jù)指標(biāo)口徑、時(shí)效性不同

P1：下游執(zhí)行層功能與調(diào)度系統(tǒng)規(guī)則不同

P2：其他

四、場景梳理

結(jié)合業(yè)務(wù)流程，層層梳理業(yè)務(wù)場景，避免遺漏。

我在收集需求時(shí)，通常會(huì)基于核心業(yè)務(wù)流程使用需求場景清單的方式進(jìn)行梳理。

還是拿共享單車調(diào)度舉例，以下為簡版的調(diào)度主流程：

基于以上流程圖，細(xì)化的場景清單舉例如下：

以上表格根據(jù)實(shí)際情況還可以有一些字段的新增，比如可加入價(jià)值、方案等，我一般調(diào)研的過程中就會(huì)盡可能把實(shí)際場景與角色往表格里填，后續(xù)根據(jù)業(yè)務(wù)流程再進(jìn)行補(bǔ)充，防止當(dāng)時(shí)的一些要點(diǎn)遺漏。

五、規(guī)劃排期

需求方向、優(yōu)先級(jí)、初步方案基本確定后，即可進(jìn)行版本拆分，著手于第一個(gè)版本進(jìn)行方案（原型）設(shè)計(jì)。

以上是我平時(shí)工作中常用的需求分析過程，期待和大家一起交流。