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在企業(yè)經(jīng)營分析中，如何從海量數(shù)據(jù)中提煉出關(guān)鍵信息，并轉(zhuǎn)化為有效的決策支持，是一項至關(guān)重要的能力。本文深入探討了如何打造一份真正有價值的經(jīng)營分析報告，指出了常見的問題，并提供了五個關(guān)鍵問題作為分析的核心框架。

“篇幅很長，重點不清”是經(jīng)營分析報告的通病。作報告的人，經(jīng)常機械地把銷售、成本等各種明細一字排開，外加同比、環(huán)比、時間進度比、KPI達成比，拖了好幾十頁ppt也看不到重點，更談不上“支持決策，驅(qū)動業(yè)務(wù)”了。

想要提升效率，把經(jīng)營分析會變成決策會而不是“例行會”“讀ppt會”“甩鍋會”，就得從眾多數(shù)據(jù)中，把關(guān)鍵問題挑出來，幫大家聚焦到核心問題上。這里有5個問題最為關(guān)鍵。

關(guān)鍵問題一：宏觀環(huán)境

宏觀環(huán)境是否有問題，是最該第一時間確認(rèn)清楚的。如果宏觀環(huán)境真的變化，單靠某個職能的力量是無法應(yīng)對的，需要全公司一起想辦法；如果宏觀環(huán)境沒有大波動，那單個業(yè)務(wù)職能就不能拿“大環(huán)境”不好來說事。先把宏觀環(huán)境說清楚，能有效避免“甩鍋”，聚焦重點問題。

宏觀環(huán)境判斷，最忌諱“大而空”。光說：“大環(huán)境不好”是不夠的。大家想知道的是：到底哪些宏觀因素，具體影響了我司的哪一方面。

具體到經(jīng)營過程中，相對容易量化的是：

• 上游：供應(yīng)商數(shù)量、供貨價格、到貨時間、到貨質(zhì)量
• 自身：是否能正常生產(chǎn)、發(fā)貨、銷售
• 下游：消費者數(shù)量、消費者購買率、消費者購買力

而有些因素則是間接起作用的，比如：競爭對手的活動、疫情、政策等等。在判斷這些因素的影響時，需要先講清楚影響的邏輯，再列出證明證據(jù)，再測算對具體業(yè)務(wù)影響（如下圖所示）。這樣形成完整的邏輯鏈條，既能坐實外部因素影響效果，又能持續(xù)監(jiān)控。當(dāng)環(huán)境進一步惡化，還可以進一步發(fā)出警報。

關(guān)鍵問題二：整體進度

整體進度是所有經(jīng)營分析報告都會重點講的內(nèi)容。但是常規(guī)的報告，經(jīng)常是不分青紅皂白羅列一大堆同比環(huán)比，讓閱讀者看得非常累。進度報告，遵循“從大到小，由近及遠”的原則，一步步講：

同時，在報進度的時候，往往收入/成本端是割裂的。業(yè)務(wù)的報告總會偏重收入增長，財務(wù)的報告偏重成本細節(jié)。這樣很影響判斷，最好的做法，是根據(jù)“不同成本對收入的作用”重新解構(gòu)成本數(shù)據(jù)，關(guān)聯(lián)起來看：每一部分成本發(fā)揮了什么作用（如下圖）。

解構(gòu)以后，更容易看出業(yè)務(wù)進度上是否有問題。常見的，比如：

• 該發(fā)生的沒發(fā)生：系統(tǒng)建設(shè)落后于業(yè)務(wù)需求，研發(fā)費用使用慢
• 不該發(fā)生的亂發(fā)生：營銷費用里品牌費用、促銷費用相互挪用
• 該發(fā)生的超額發(fā)生：渠道費用超額支出，促銷費用大大超預(yù)期

如果不按對收入作用解構(gòu)，依然按財務(wù)分類一大包統(tǒng)計進“銷售費用”“管理費用”科目，是看不出細節(jié)問題的。而很多企業(yè)，財務(wù)部門自己不懂業(yè)務(wù)，成本數(shù)據(jù)又不和業(yè)務(wù)溝通，就很難做到按業(yè)務(wù)邏輯合理解構(gòu)了，這一點要尤其注意。

關(guān)鍵問題三：業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

講完整體問題，需要深入業(yè)務(wù)細節(jié)。這里有一個常犯錯誤，就是有多少維度，就拿多少維度出來做交叉。比如同時有商品、客戶群、渠道、分公司好幾個維度，就把每個維度都和收入、成本交叉一邊，形成密密麻麻的報表，一堆指標(biāo)高了低了，低了高了……當(dāng)然看不出所以然了。

注意！業(yè)務(wù)之間可能有關(guān)聯(lián)性，比如看起來客戶、渠道、分公司都有問題，實際上可能是某個產(chǎn)品沒有做好，導(dǎo)致了一系列數(shù)據(jù)指標(biāo)都變化。在分析業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的時候，重點是找到業(yè)務(wù)上核心原因，避免無腦出表。

關(guān)鍵問題四：細節(jié)體會

很多時候人們看完經(jīng)營分報告，覺得意猶未盡，似乎光講“XX指標(biāo)下跌了”，沒講機會點。想輸出機會點，最好的辦法就是對業(yè)務(wù)做分層，區(qū)分每個業(yè)務(wù)單元的表現(xiàn)，找出標(biāo)桿。這樣能促使大家思考：“是否可以復(fù)制標(biāo)桿做法”“其他差距在哪里”

注意！標(biāo)桿不是說按銷售額排個序，誰高誰是標(biāo)桿。同類可比性，是樹標(biāo)桿的原則。比如不同產(chǎn)品對比，要考慮：產(chǎn)品上市時間、產(chǎn)品價格帶、產(chǎn)品分類。同類產(chǎn)品，同樣上市時間的才好比較。

比較的指標(biāo)也不限于銷售收入，銷售額，交叉購買率，庫存周轉(zhuǎn)，都可以作為比較指標(biāo)。這樣區(qū)分出來的，不僅限于賣得多的。那些小眾但利潤高，周轉(zhuǎn)良好，生命周期末尾庫存控制佳的，都可以成為標(biāo)桿。

比如不同區(qū)域?qū)Ρ?，本身區(qū)域人口、經(jīng)濟水平（人均可支配收入）、開發(fā)力度（門店數(shù)量/人口數(shù)）就有差異，應(yīng)該先對區(qū)域分級，區(qū)分1、2、3級市場，再對開發(fā)投入分級，區(qū)分重點、非重點，再對門店分級，區(qū)分旗艦、普通、mini。在同級別市場里，找同級別標(biāo)桿門店，這樣才容易讓大家接受。

關(guān)鍵問題五：發(fā)展趨勢

最后是未來預(yù)期，這是很多傳統(tǒng)經(jīng)營分析報告會忽視的一點。如果少了這一部分，就又會讓人覺得意猶未盡，似乎說了一堆大家都知道的事?？梢惶岬桨l(fā)展趨勢預(yù)判，很多同學(xué)覺得心虛“是不是要做預(yù)測呀?”“啥模型能精準(zhǔn)預(yù)測呀?”，各種疑問頻出。

注意！在經(jīng)營分析上的預(yù)測，和做用戶運營、商品推薦的預(yù)測完全是兩碼事。經(jīng)營分析上的預(yù)測考慮的更多是自然發(fā)展趨勢+業(yè)務(wù)動作影響。到底自然趨勢會怎么走，業(yè)務(wù)能主動影響到什么程度，有沒有要額外注意的，這些才是關(guān)鍵。

因此做未來預(yù)期時，需考慮前邊四個問題的結(jié)論，加上自然周期做綜合判斷

1、按自然周期，后邊幾個月的走勢是……

2、目前尚存在的問題是……預(yù)計影響程度是……

3、業(yè)務(wù)后續(xù)工作計劃是……預(yù)計解決問題時間是……

如下圖

這樣不但可以提醒問題嚴(yán)重性，也可以在經(jīng)營分析會上推動領(lǐng)導(dǎo)們形成決議，推動業(yè)務(wù)解決問題。每次經(jīng)營分析報告完，能通過經(jīng)分會明確3~5個待跟進問題，之后監(jiān)督執(zhí)行，在下一此經(jīng)分會上匯報跟進結(jié)果，這就是最好的狀態(tài)了（終于不是“讀PPT會了”）。

小結(jié)

注意！這五個關(guān)鍵問題，遵循：“有問題，做提示，無問題，不折騰”的原則。如果沒有問題就不用展開來說，根據(jù)本月/本季度情況，講重點。

因此在整個報告開場，需要一頁簡明扼要的摘要，把主要數(shù)據(jù)、問題說清楚。如果與會領(lǐng)導(dǎo)們有疑問，再展開細節(jié)，如果沒有疑問就直擊重點問題。這樣能極大提升閱讀者感受，避免開篇說的“裹腳布”報告的問題。