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瑞幸咖啡的最新財報數(shù)據(jù)顯示，其在總凈收入、利潤、門店數(shù)量以及用戶數(shù)據(jù)上均創(chuàng)下新高，特別是在門店擴(kuò)張速度上，瑞幸的表現(xiàn)尤為引人注目。在2023年6月達(dá)到萬店目標(biāo)后，瑞幸在短短13個月內(nèi)又新增了第二個萬店。這一速度不僅在咖啡行業(yè)，甚至在整個零售和連鎖行業(yè)中都引起了廣泛關(guān)注。然而，瑞幸的增長模式是否可復(fù)制？快速開店背后的深層問題是什么？本文將深入探討瑞幸的增長策略和挑戰(zhàn)，以及其背后的系統(tǒng)性消化能力。

一、“瑞幸速度”

10月30日，瑞幸發(fā)布了最新一期的財報數(shù)據(jù)，在摻雜著消費疲軟和餐飲市場整體下滑的聲音中，瑞幸交出了一份亮眼的答卷。

財報數(shù)據(jù)顯示，2024年第三季度，瑞幸咖啡在總凈收入、利潤、門店以及用戶數(shù)據(jù)均創(chuàng)新高。第三季度總凈收入同比增長41.4%，單季收入首次破百億，達(dá)101.808億元；美國會計準(zhǔn)則下營業(yè)利潤達(dá)15.575億元，營業(yè)利潤率為15.3%。

而最讓我關(guān)注的，則是截止本季度末瑞幸咖啡門店總數(shù)達(dá)到21343家，而去年同期數(shù)據(jù)是13273家，凈增8070家。更讓人驚訝的是：2023年6月5日，瑞幸咖啡用了近6年時間達(dá)成萬店目標(biāo)，而就在今年的7月18日，瑞幸用13個月時間又開出了第二個萬店。怎么理解這個數(shù)字呢？根據(jù)星巴克發(fā)布的最新財報數(shù)據(jù)顯示，目前其中國地區(qū)的門店總數(shù)為7306家。也就是說，瑞幸用13個月開出了1.37個星巴克中國，與其它現(xiàn)制飲品品牌對比，除了遙遙領(lǐng)先的蜜雪冰城外，其它如古茗、滬上阿姨、書亦燒仙草、茶百道等都在8000～10000之間，8000家門店亦是很多品牌的“門店掙扎線”，難以實現(xiàn)大的突破。

站在理性商業(yè)角度，這種對比沒有意義，只是想更直觀的跟大家解釋這個速度。而關(guān)于瑞幸的開店速度也成為了很多零售和連鎖老板們時常討論的話題，藏在他們心中的萬店夢又重新被點燃。

作為研究瑞幸多年的我，其實對瑞幸的開店速度并不驚訝，且我想在這里給擁有這種想法的老板們潑個冷水：有能力開和有能力賺是兩件事，瑞幸的“開店速度”你可以復(fù)制，但核心的“持續(xù)穩(wěn)健增長”幾個字就不那么容易了。

二、快速開店的深層問題：系統(tǒng)性消化

一家門店開出來，一定是需要賺錢的，而賺錢的前提是穩(wěn)定的客流和穩(wěn)定頻次的客戶需求，那就會出現(xiàn)一個問題：客流哪里來？需求怎么制造？需求如何消化？

這個問題很實操，很宏觀，我可能給不出成套的理論與實踐總結(jié)，但我想我們可以在瑞幸身上找到一些答案。

首先我們必須明確，這個問題的原點在門店，但關(guān)鍵卻不是門店本身，而是圍繞著門店的體系化配合，總結(jié)說就是如何“制造需求”與“消化需求”。

三、制造需求：制造新需求

對于高速開店來說，就需要大量的新需求進(jìn)來，如果還是原來的需求池，那只是稀釋需求，并不能創(chuàng)造更多價值。

新的需求只來自兩部分：新客群和基礎(chǔ)客群提頻，那如何吸引新客群以及提升基礎(chǔ)客群的頻次呢？產(chǎn)品和品牌在其中發(fā)揮巨大的作用。

首先對于新客群來說，品牌勢能和品牌破圈是核心，品牌勢能決定消費者的感知、品牌破圈放大勢能的傳遞速率。在這兩方面瑞幸都給出了自己的解題思路。

在品牌勢能的打造上，瑞幸始終與年輕人站在一起，塑造出一個個教科書級別的營銷案例。在代言人選擇上，瑞幸就從早期的實力派演員湯唯、張震，到偶像明星劉昊然、譚松韻再到易烊千璽、劉亦菲等當(dāng)下有熱度的高國民度藝人，無不順應(yīng)了年輕人的喜好。

瑞幸還與各種體育賽事合作，無論是澳網(wǎng)、斯巴達(dá)還是奧運會都能看到瑞幸的身影。此外，與豐富多元的IP合作更成為瑞幸塑造品牌影響力的核心舉措，線條小狗、黑神話、黃油小熊……每一波IP合作打造出的高聲量成就了爆款單品的同時，也讓瑞幸的品牌影響力進(jìn)一步破圈。

其次，就是老客群的提頻，給消費者更多消費的理由和嘗試的機(jī)會，這個機(jī)會藏在場景里、藏在產(chǎn)品創(chuàng)新里、藏在不同的情緒供給里。

為了響應(yīng)消費者多時段、多場景的需求，瑞幸開拓茶飲品類版圖，以“上午咖啡，下午茶”的策略，全時段地挖出門店的收入增量。此外，瑞幸還開放了定向點位加盟的模式，在寫字樓大堂、景點等特殊場景的布局進(jìn)一步開拓了門店網(wǎng)絡(luò)。

一直以來，瑞幸高頻的產(chǎn)品上新堪稱業(yè)內(nèi)傳奇，而這背后離不開體系化的研發(fā)機(jī)制。瑞幸通過對原料和口味的量化分析，并追蹤飲品市場趨勢，推出多樣化的產(chǎn)品組合。瑞幸內(nèi)部也有完善的篩選機(jī)制，集中資源推廣試點中表現(xiàn)好的產(chǎn)品，從而提高爆款幾率。在多樣的產(chǎn)品之上，瑞幸還與眾多知名IP聯(lián)名，不同IP與消費者之間構(gòu)建的深層次情緒共鳴，帶來了更大的傳播效應(yīng)。

當(dāng)然，這其中還有一個很關(guān)鍵的連接點即口碑，口碑是品牌勢能提升和產(chǎn)品創(chuàng)新所引發(fā)的能夠刺激新客群加入與老客群提頻的重要因素，他們可以在消費路徑轉(zhuǎn)化中扮演重要的角色，讓消費者從聽說變成嘗試、從低頻嘗試變成高頻嘗試、從高頻嘗試到為品牌奔走吶喊，成為品牌的死忠?？梢赃@么說，口碑是整個轉(zhuǎn)化路徑中的潤滑劑。

四、消化需求：高質(zhì)高效消化需求

當(dāng)需求被制造出后，如何高質(zhì)高效地消化這些需求，也是決定門店能否持續(xù)高速拓展的關(guān)鍵，而在這其中，門店的高效運轉(zhuǎn)、高品質(zhì)的供應(yīng)鏈建設(shè)極為關(guān)鍵。

首先當(dāng)需求進(jìn)來后，就會面臨如何將高品質(zhì)的產(chǎn)品集中交付給客戶的問題。在新需求增加中我們闡述了瑞幸使用了大量策略，如代言人、活動聯(lián)名、IP聯(lián)名、產(chǎn)品上新等，這些我們都可以理解為“階段性爆發(fā)節(jié)點”，相比較于常態(tài)化的運營，階段爆發(fā)式的運營更考驗門店的運營能力。

截止2024年第三季度，瑞幸已經(jīng)開出了21343家門店。通常情況下，伴隨著門店數(shù)量的拓張，品牌難免出現(xiàn)品控問題，而瑞幸則通過高質(zhì)又高效的門店運營和管理策略，支撐起了爆發(fā)式的門店體量。從門店選址到運營管理，瑞幸都以技術(shù)為驅(qū)動，實現(xiàn)了全鏈條智能化管理，保障了產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化。就連易出問題的低線城市聯(lián)營門店，瑞幸也以嚴(yán)苛的管理確保品質(zhì)穩(wěn)定。

其次，在瑞幸的需求制造中，很重要的一部分就是高頻上新，而其大多數(shù)新品不僅在口感、形態(tài)上存在差異，還會配合不同的IP聯(lián)名，這就對包括原料、杯子、杯套、紙袋、周邊物料等有所要求，一次次的階段式爆發(fā)就是對供應(yīng)鏈能力的一次次大考。

事實上，瑞幸已經(jīng)完成了從鮮果到咖啡的垂直供應(yīng)鏈深度整合。過去的幾年，瑞幸不斷向產(chǎn)業(yè)鏈上游衍生，與國內(nèi)外多個咖啡豆生產(chǎn)地緊密合作，力求挖掘到最優(yōu)質(zhì)的咖啡豆并呈現(xiàn)在消費者面前。此外，瑞幸還在國內(nèi)構(gòu)建了完善的咖啡豆加工體系，今年5月底，位于昆山的瑞幸咖啡江蘇烘焙基地建成，成為國內(nèi)已投產(chǎn)單體產(chǎn)能最大的烘焙基地，今年8月，位于青島的瑞幸咖啡創(chuàng)新生產(chǎn)中心正式動工，與福建屏南、江蘇昆山兩大烘焙基地共同形成年產(chǎn)能達(dá)10萬噸的烘焙供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。

此外，瑞幸咖啡還加大在全球優(yōu)質(zhì)咖啡豆產(chǎn)區(qū)的采購力度，已簽署了未來兩年采購12萬噸巴西咖啡豆的合作意向書，下一步還加速在東南亞、非洲、中美洲、南美洲等咖啡產(chǎn)區(qū)國的采購布局，不斷將全球優(yōu)質(zhì)咖啡豆呈現(xiàn)在消費者面前。

不管是運營上的把控、供應(yīng)鏈的完善與配合，“品質(zhì)”都是其中的關(guān)鍵詞，確保高品質(zhì)和始終如一的高品質(zhì)是不斷消化需求的基礎(chǔ)，并為前端“制造需求”賦能，形成聯(lián)動。

五、數(shù)字能力：系統(tǒng)性消化的粘合劑

對于很多企業(yè)來說，上面所說的單點或許都不難突破：供應(yīng)鏈不行就去完善供應(yīng)鏈、品牌勢能不夠就去搞營銷、產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新就加大研發(fā)。但每個管理者都知道，這其實并不簡單，所謂系統(tǒng)性消化是如何將這些單點的“力”有效的粘合，而數(shù)字能力一定是唯一的解決方案。

瑞幸自誕生之日起，就有著強大的數(shù)字化基因，真正做到了從產(chǎn)品研發(fā)數(shù)字化、用戶營銷自動化、算法驅(qū)動供應(yīng)鏈采購到數(shù)字支撐門店運營等業(yè)務(wù)的技術(shù)能力全鏈路深度覆蓋。

正如上文所說，在產(chǎn)品研發(fā)上，瑞幸充分發(fā)揮了數(shù)字化體系的運用優(yōu)勢。通過將原料和口味數(shù)字化，量化追蹤飲品的流行趨勢，按需上新，真正做到以數(shù)據(jù)驅(qū)動產(chǎn)品創(chuàng)新。

瑞幸強大的數(shù)字化私域基建，也令用戶營銷更精準(zhǔn)高效。針對不同咖啡飲用習(xí)慣的用戶發(fā)放不同優(yōu)惠券、推薦不同產(chǎn)品，更有私聊發(fā)券召回沉默用戶。每一個用戶在瑞幸系統(tǒng)內(nèi)都有一套豐富的標(biāo)簽體系，通過不同的標(biāo)簽瑞幸得以了解每一位用戶的偏好并進(jìn)行精細(xì)化運營。

數(shù)字化能力的深度嵌入，也讓瑞幸實現(xiàn)了從生豆到咖啡的全流程數(shù)字化和標(biāo)準(zhǔn)化管理。通過算法技術(shù)，瑞幸還打造了智慧供應(yīng)鏈平臺，實現(xiàn)產(chǎn)品、采購、門店訂貨到倉儲配送的業(yè)務(wù)串聯(lián)及協(xié)同決策，提升供應(yīng)鏈的運營效率。

此外，瑞幸還以高效的門店運營策略，實現(xiàn)了組織管理的自動化和標(biāo)準(zhǔn)化。原材料自動訂貨補貨、員工自動排班、優(yōu)化操作動線設(shè)計、優(yōu)化茶飲制作標(biāo)準(zhǔn)流程等精細(xì)化運營措施，大大提升了門店制作效率。

六、高速拓店，是長期增長的“上限”

當(dāng)然，一定有拆解過瑞幸詳細(xì)財報的朋友們會說：你說的并不對，瑞幸確實營收、利潤都創(chuàng)下新高，但高速開店讓門店的單店銷售數(shù)據(jù)同比有所下滑，這難道不是證明瑞幸的“消化能力”也不行嗎？

熟悉瑞幸的朋友都知道，去年三季度瑞幸推出醬香拿鐵的火爆，這實際上一定會影響同比下的門店銷售數(shù)據(jù)，但我并不喜歡用這些微觀視角去拆解一家高速發(fā)展的企業(yè)是否健康，這看上去或許很科學(xué)很理性，但也有極大的局限性。

我常說一句話叫“悲觀者往往正確，樂觀者往往成功”。在市場格局并未完全定型之前，咖啡市場的激烈競爭就不會結(jié)束。在高壓競爭和擴(kuò)張態(tài)勢下，企業(yè)數(shù)據(jù)出現(xiàn)微觀的波動是再正常不過的事情，況且從基本面來看，瑞幸給出的節(jié)點答卷已經(jīng)足夠優(yōu)秀。

而且，我們還可以看到，雖然同比有所下滑，但環(huán)比來看，門店的銷售下滑是在收窄的，我相信這種門店擴(kuò)張和門店銷售之間的動態(tài)下滑，一定會在不遠(yuǎn)的未來越來越窄并逐漸實現(xiàn)持續(xù)的增長。

作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌，在這個階段，瑞幸必須依靠穩(wěn)健的擴(kuò)張占領(lǐng)更多市場份額，同時進(jìn)行市場培育，我相信高速開店是瑞幸未來長期增長的“上限”，是一種對復(fù)利式增長的投資！