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在企業(yè)管理和業(yè)務(wù)變革的過程中，LTC（Lead To Cash，從線索到現(xiàn)金）流程的優(yōu)化和變革是一個(gè)關(guān)鍵的議題。這篇文章將分享作者在實(shí)施LTC流程變革過程中積累的寶貴經(jīng)驗(yàn)。

LTC流程是埃森哲幫助華為開發(fā)的一套銷售業(yè)務(wù)管理的流程，目前國內(nèi)至少幾千家企業(yè)在學(xué)華為。但是，每家企業(yè)學(xué)得參差不齊，甚至有的學(xué)了和沒學(xué)沒什么兩樣。

雖然“幸福的家庭千篇一律，不幸的家庭各有各的不幸”，但是，過來人的經(jīng)驗(yàn)還是可以參考的。

我基于過去做LTC流程變革的經(jīng)歷，給大家分享8條成功的經(jīng)驗(yàn)。

01 先做LTC還是先做MCR?

LTC從線索到回款，無論是線索階段還是商機(jī)階段，還是合同簽約及履約階段，它側(cè)重內(nèi)部協(xié)同管理；通過內(nèi)部協(xié)同提升贏單率與簽約質(zhì)量。MCR管理客戶關(guān)系，它側(cè)重對外搞定客情，通過搞定客情把地養(yǎng)肥、運(yùn)作項(xiàng)目，多打糧食。

如果企業(yè)缺線索，老客戶持續(xù)產(chǎn)出不足，內(nèi)部協(xié)同不是什么大障礙，我建議先搞MCR，這樣見效快，也容易讓大家樹立變革的信心。

反之，拓客還可以，就是有客戶接不住，公司內(nèi)部面臨一面面部門墻和一個(gè)個(gè)管理豎井；那就先搞LTC，打破內(nèi)部部門墻，建設(shè)流程型組織，優(yōu)化流程、組織、績效、管理規(guī)則等，并提升協(xié)作能力。

02 業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)還是流程部門主導(dǎo)？

術(shù)業(yè)有專攻，兩個(gè)部門需要配合。建議流程部門做“一條龍經(jīng)理”，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌、組織、協(xié)調(diào)、推進(jìn)，以及流程專業(yè)相關(guān)的事情；業(yè)務(wù)部門出每一支流程的owner，負(fù)責(zé)每支具體流程的設(shè)計(jì)、把關(guān)、推進(jìn)，以及落地質(zhì)量。

有人說了，我們公司沒有流程部門怎么辦？那就建議由銷售運(yùn)營部門承擔(dān)流程部門的職責(zé)。如果數(shù)字化團(tuán)隊(duì)實(shí)力夠強(qiáng)，既懂流程又懂業(yè)務(wù)，也可以分擔(dān)一部分流程相關(guān)工作。

最忌諱的是流程部門主導(dǎo)，但是不怎么懂業(yè)務(wù)，又推不動(dòng)業(yè)務(wù)部門，或者業(yè)務(wù)部門沒有充分參與；導(dǎo)致閉門造車搞了一堆流程文件，交了作業(yè)便束之高閣，沒有實(shí)際效果。

03 一口吃不了胖子

LTC流程變革，涉及線索、商機(jī)、合同等相關(guān)的十幾支業(yè)務(wù)流程，不建議并行推進(jìn)、整體開花，建議整體規(guī)劃、分步落實(shí)、效果先行。

變革中涉及流程、規(guī)則、組織、能力培養(yǎng)、數(shù)字化建設(shè)等諸多方面，還涉及流程模擬、試跑、宣貫、培訓(xùn)等諸多環(huán)節(jié)，貪多煮不爛。更重要的是一旦時(shí)間久了，大家看不到效果，就會(huì)失去信心，產(chǎn)生懷疑，極易導(dǎo)致變革失敗。

04 切忌生搬硬套

大家學(xué)習(xí)華為，千萬不要忽略了行業(yè)、企業(yè)差異性，更何況你今天看到的是華為演進(jìn)了很多版之后的成功流程。

業(yè)務(wù)變革如同開車，你拿到了駕照，學(xué)習(xí)了交規(guī)，并不代表你會(huì)處理開車的路況。你今天學(xué)習(xí)的華為，就像是學(xué)習(xí)交規(guī)；你學(xué)會(huì)后，跟華為當(dāng)時(shí)遇到的路況并不完全相同，所以，你不能生搬硬套華為的成功經(jīng)驗(yàn)，況且華為在變革過程中，怎么處理的遇到的坑，怎么處理的趟過的雷，你并不完全了解。

所以，學(xué)其思想，一定要結(jié)合自己的企業(yè)進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化。

05 是否具備流程的落地能力

華為的LTC流程變革的確非常好，但是很多企業(yè)學(xué)不好，為啥呢？眼高手低而已。

非常認(rèn)同LTC的理念、流程、價(jià)值，但是落的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)需要干這干那，約束太多；甚至，配套跟不上，比如配套的管理規(guī)則不全面，配套的激勵(lì)措施不科學(xué)等等。導(dǎo)致，學(xué)的四不像，并且草草下結(jié)論，華為的LTC不適合我們企業(yè)。

LTC流程變革，是一個(gè)系統(tǒng)化的工程，師傅領(lǐng)進(jìn)門修行在個(gè)人，從認(rèn)同、知道該怎么弄，到成功落地，中間還差十萬八千里呢。它需要企業(yè)具備一系列落地能力的支撐，在流程變革開始的時(shí)候就需要一并設(shè)計(jì)進(jìn)去，比如管理規(guī)則、組織優(yōu)化、激勵(lì)優(yōu)化、數(shù)字化支撐等等。

并且，這些能力的提升，也是一步步提升的，不是一日之功。變革需要恒心、需要堅(jiān)持，行百里者半九十，很多企業(yè)會(huì)敗在黎明前的黑暗。

06 持續(xù)宣貫與培訓(xùn)很重要

進(jìn)行LTC變革的企業(yè)，絕大多數(shù)都是有分支機(jī)構(gòu)的企業(yè)，銷售組織分布在全國各地。在變革推廣初期，部分一線銷售、售前對變革的一些流程，甚至一些概念的內(nèi)涵不清楚，很正常。

所以，變革需要持續(xù)的宣貫與培訓(xùn)，無論是線上講座、線上課程，還是技能比賽、培訓(xùn)考試，還是利用企業(yè)內(nèi)宣力量，都可以。

總之，需要360°立體式的不斷宣傳推廣，在企業(yè)形成文化風(fēng)氣，逐漸深入人心。只有持續(xù)，才能逐漸讓大家進(jìn)入角色，甚至叫醒個(gè)別裝睡的人。

07 需要專門的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)

流程變革的很多事項(xiàng)，不僅需要持續(xù)的優(yōu)化，還要有人運(yùn)營。比如，商機(jī)立項(xiàng)決策、解決方案評審，如果沒有運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，單靠銷售、售前，他們會(huì)主動(dòng)申請?jiān)u審嗎？很難，他們會(huì)能拖就拖，能繞就繞；雖然這事兒對他們有好處，但是他們想省事兒；這是人性使然。

如果，有人幫他們聯(lián)系評審專家，幫他們組會(huì)，幫他們做會(huì)議紀(jì)要，這事兒就不一樣了。有人盯著他們干，并且做好了運(yùn)營服務(wù)，自然這事兒就非常容易落了，這也是流程落地能力的一部分。

08 需要勤給高層匯報(bào)

流程變革，涉及人員廣，波及的業(yè)務(wù)面大，并且難以立竿見影。在整個(gè)變革過程中，要經(jīng)常聽聽高層的建議，尋求高層的支持，因此，主動(dòng)給高層匯報(bào)是一種很好的方式。僅靠周報(bào)，甚至周會(huì)，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

高層對流程變革的想法，非常影響變革是否能夠順利推進(jìn)，非常影響各個(gè)業(yè)務(wù)部門的參與積極性，也非常影響變革文化或風(fēng)氣。因此，變革團(tuán)隊(duì)需要拉著業(yè)務(wù)部門，盡可能多的給公司高層正式匯報(bào)。

以上，這些LTC變革的經(jīng)驗(yàn)，都是在踩過坑、趟過雷后，總結(jié)出來的，今天真誠分享給大家，也歡迎大家一起探討、交流。