經營分析是什么?為什么大廠這么重視它

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在當今快速變化的商業環境中,大廠們越來越重視經營分析,這不僅是對企業經營狀況的全面診斷,更是實現效益最大化的關鍵。

近期一連有兩個大廠(短視頻、游戲)的朋友來聊經營分析,著實讓我好奇了一下。經營分析這個東西,以往都是傳統國企做得多,咋連他們也開始糾結了。

聊完才發現:“地主家也沒余糧呀!”toC互聯網的流量見頂,成本增高,讓原本花錢如潑水的大廠也得重視效益考核,這樣就把經營分析提到日程上來。

那么,經營分析是干啥的?要咋做才合適?今天系統分享下。

一、什么是經營分析?

顧名思義,經營分析是對企業經營狀況進行整體的診斷分析。經營分析并不是什么新事物,在國企或大型傳統企業,比如銀行、運營商、地產公司非常流行,有著十幾年經驗積累。

在整個數據分析體系里,經營分析是最頂層的分析,它主要解決兩個宏觀問題:企業整體經營狀況是否達成預期?企業的主要經營手段是否奏效?再細節的分析,則交給相應部門,做專題分析。

可能有同學會好奇,這和我們平時做的分析報告有啥區別?

二、經營分析 VS 業務分析

經營分析最初的目的,就是為了解決業務和財務兩張皮,工作和預算對不上的問題。所以一般企業里開經營分析會,都是主要業務部門、財務部門、戰略發展部/總辦(協調部門)三方在場,共同審視經營情況。

之所以這么做,是因為業務自己做的分析,一般傾向于夸大效益,低估成本。

常見的做法,包括:

  1. 計算“自然增長率”“搞ABtest”,結果把自然增長率算成負數,B組搞成負數,這樣顯得A組效果更好,然而實際上整體業務量并沒有明顯變化。
  2. 講“用戶滿意度”“心智占有率”,然后用抽樣調研數據證明有效,可整體業務量并沒有明顯變化。
  3. 上大促,搞類似618/雙十一超大力度促銷,這次整體業務量有變化了,可考核ROI的時候,只算活動投入,宣傳費用,運營成本,供應鏈成本,員工成本全部不算……自己效益非常好,可公司整體看投入產出比是下降的……
  4. 至于產品開發、產品改變、品牌宣傳等成本,更是常常被忽視??己丝冃?,更是只考核非財務指標(比如在線時長、點擊率)至于創造多少收入,想都沒想過。

這些做法非常普遍。單獨來看,每一個都有道理,每個子項目都是“盈利的”“有戰略意義的”“ROI向好的”可打包起來,就是整個公司成本超支,經營目標難以達成。

可能有的同學會問:那財務不是會算成本嗎,讓財務算不就好了?

三、經營分析 VS 財務分析

實際上,財務出的標準報表,受到國家《會計準則》的限制,更多是滿足合規要求,而不是經營需求。其科目設置、計算方式均和實際業務有差異。直觀的反映,就是業務部門“看不懂”,更沒法利用。

進一步看,財務三大表(資產負債表、利潤表、現金流表)都是結果數據,沒有考慮業務轉化流程,沒有業務分類標簽,因此只能看到賺錢賠錢,看不到哪個環節導致問題,因此診斷能力很弱。

加之,很多公司財務系統和業務系統沒有打通。采購申請,報銷都是基于業務申請單。而業務申請單又不一定和實際發生的動作一一對應,甚至有業務人員為了省事,隨意合并/拆分申請單,挪用申請資源,這些都導致了底層的數據混亂,無法一體化分析。

所以想做好經營分析,必須業務和財務部門坐下來,通盤考慮。

那么,要關注哪些要點呢?

四、經營分析四大要點

要點一:業務分類

每一個業務,要講清楚自己工作與營收指標關系,常見的有五大類,可以參考(如下圖)

要點二:整體布局

整體布局關注三個方面

1、定經營目標

注意!定經營目標,不是銷售分豬肉,你1個億,我5個億,然后拉上橫幅照死里干。經營分析定目標,需要考慮長期規劃,需要預留前期研發設計、生產線改良、MVP測試的時間,關注的是長期走勢。當然,根據業務不同,“長期”的范圍是不一樣的,但需要考慮:某些時間內以基建為主,某些時間內以沖量為主(如下圖)。

2、清晰驅動力

達成目標有很多種模式(如下圖),到底通過哪種模式達成目標,是需要提前思考清楚的。清晰驅動力,不但便于下級部門制定具體戰術,而且在給非銷售部門分配任務、規劃預算的時候,驅動力定位是其拿錢的依據。

3、分階段任務

為了讓整體布局落地,還需要把宏觀的目標,拆分為階段性目標。這里有“一縱一橫”的拆解方法(如下圖)。

經營分析,一定是自上而下,從目標出發,推導具體行動。因此整體布局非常重要。有了清晰目標,才有清晰的打法。有些公司試圖用戰術的努力,掩蓋戰略的懶惰,總是催著下邊人“算清楚效益”,可整體布局看不見、摸不著。這時候算的數越多,腦子越混亂,

要點三:數據打通

傳統中五碼合一要求:預算編碼、項目編碼、商品編碼、獎勵資源編碼、用戶ID、五個代碼要全部關聯起來,每一筆錢,出自哪個項目(注意是業務上的項目,不是財務科目)用到哪個地方,要標識清楚。

這個限制主要是針對營銷/品牌部門,這倆部門項目式費用最多,使用形式最眼花繚亂,其中渾水摸魚機會也最多。因此可以分類控制(如下圖)。

要點四:執行監控

有了清晰的目標和任務分工,監控就容易做了,后續可按工作節點,查看每個部門是否完成任務。與一般分析不同,經營分析會特別關注外部環境與競品,優先剔除外部影響。

五、小結

互聯網行業之前習慣了大干快上、燒錢換流量,經營過于粗放,在這兩年流量見頂的時候,才開始考慮運作經營分析體系。其實這一套方法,在很多大型國企、銀行已經運轉了很多年,能規范地管理內部運作體系。

但是也得看到不足之處,就是:

  • 太過強調經營目標,會削弱創新精神/進取心。
  • 太過強調自下而上,會導致下級喪失主動性。
  • 太過強力監控進度,會導致下級粗暴地一刀切。

這種唯KPI論的風氣,其實很惹人討厭。至于某些大企業,經營分析報告開頭要花3頁講我分公司如何擁護上級領導精神,這個被詬病更廣,更不在話下。

本文由人人都是產品經理作者【接地氣的陳老師】,微信公眾號:【接地氣的陳老師】,原創/授權 發布于人人都是產品經理,未經許可,禁止轉載。

題圖來自Unsplash,基于 CC0 協議。

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