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在零售行業(yè)的變革浪潮中，美團的小象超市項目成為了業(yè)界關(guān)注的焦點。這篇文章深入分析了小象超市可能面臨的挑戰(zhàn)，探討了美團在新零售領(lǐng)域的戰(zhàn)略布局，以及它是否能夠突破傳統(tǒng)模式，實現(xiàn)真正的創(chuàng)新。讓我們一起洞察小象超市的未來，以及它在美團整體戰(zhàn)略中的位置。

在零售的模式正在發(fā)生一場深刻改變的大背景下，無論是對于線上的玩家們來講，還是對于線下的玩家們而言，需要的是一場蛻變和升級，才能繼續(xù)留在牌桌上。

無論是名創(chuàng)優(yōu)品斥巨資收購永輝超市，還是美團開始瘋狂地推進小象超市的項目，無一不是這樣一種現(xiàn)象的直接體現(xiàn)。

然而，正如名創(chuàng)優(yōu)品收購永輝超市并不被外界看好一樣，被美團寄予厚望的小象超市，同樣會遭遇同樣的命運。

如果我們對于當(dāng)下美團布局零售新模式的動作進行總結(jié)和定義的話，它更像是在打車混戰(zhàn)之際美團投身到打車領(lǐng)域里的操作一樣，依然還在延續(xù)以往的做法。

雖然從短期來看，美團通過小象超市布局可以起到一定的效果，但是，從長期來看，隨著這樣一種零售新模式的競爭進入到深水區(qū)，小象超市，非但不會成為美團新的增長點，甚至還將會把它的發(fā)展帶入到新的死胡同里。

如果我們對于小象超市進行總結(jié)和定義的話，它如同以往美團收購摩拜單車，美團布局打車一樣，剛開始之時轟轟烈烈，等到最后籍籍無名。

1.透過美團布局小象超市，其實我們可以看出同樣的發(fā)展軌跡，我們可以嗅出同樣的一種味道。

即，美團僅僅只是憑借自身在配送上的優(yōu)勢來參與其中，而并未真正觸及到關(guān)系到零售新模式的「靈魂」。

可能有人會說，美團布局小象超市，并非僅僅只是從配送切入，而是有自身的倉儲。

盡管如此，美團依然無法滿足當(dāng)下零售新模式發(fā)展的需求。

原因在于，現(xiàn)在正在發(fā)生著的這樣一場零售行業(yè)的新變局，并不僅僅只是體現(xiàn)在倉儲和物流上，而是更多地還體現(xiàn)在用戶需求體驗的提升上。

對于廣大的用戶們來講，他們真正需要的是，一種可以彌補以線下商超的短板和線上電商模式短板的新模式，而非美團所提供的僅僅只是在倉儲和物流上的所謂的新模式。

對于美團來講，它可能會憑借前期的推廣來獲得一定的流量，但是，等到這樣一種補貼難以為繼，特別是等到用戶和消費者發(fā)現(xiàn)，美團憑借著小象超市所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，難以滿足自身需求的時候，那么，他們對于小象超市的好感度勢必會進一步下跌，小象超市同樣會籍籍無名。

可能有人會說，美團除了自建倉儲之外，它還會為線下的超市進行流量的賦能，這同樣可以彌補美團在倉儲上的短板。

然而，我們同樣要看到的是，縱然是美團可以為線下的超市進行流量賦能，但是，對于美團來講，線下的商超，同樣是流量的一種。

通過以上的分析，我們可以看出，無論是美團自建倉儲，還是美團為線下的超市進行流量賦能，說到底，其實美團還是延續(xù)以往的流量打法，并未從創(chuàng)新零售的新模式，特別是從滿足用戶的新需求上做文章。

雖然這樣一種做法，可能會給美團的發(fā)展，帶來一定的促進，但是，等到美團的補貼難以為繼，那么，它的發(fā)展依然還是會陷入到新的困局之中。

2.如果說，流量思維并未徹底改變，導(dǎo)致了美團布局小象超市必然會走入到和美團打車、美團單車一樣的死胡同的話。

那么，美團依然還在固執(zhí)地堅守著平臺模式，卻并未真正找到平臺與實體結(jié)合的正確的方式和方法，才是導(dǎo)致它布局小象超市，必然會陷入到困局的關(guān)鍵原因所在。

我們都知道，當(dāng)平臺模式開始走入到死胡同，一系列的互聯(lián)網(wǎng)玩家們開始了一場全新的轉(zhuǎn)型和升級。

如果對于這樣一場轉(zhuǎn)型和升級進行總結(jié)和定義的話，去平臺化，無疑是一個主要方向。

其實，在這樣一場全新的轉(zhuǎn)型之中，美團是看到了這樣一種趨勢的。

比如，王興在前幾年就將美團的整體發(fā)展戰(zhàn)略從平臺戰(zhàn)略調(diào)整成為了「零售+科技」的戰(zhàn)略。

然而，雖然美團的戰(zhàn)略從平臺模式轉(zhuǎn)變成為了以零售為主導(dǎo)的發(fā)展模式，但是，透過美團的動作，我們可以看出，它依然還是在固執(zhí)地堅守著以平臺為主導(dǎo)的發(fā)展模式，它依然沒有跳出以往的發(fā)展怪圈。

此番，美團布局小象超市，可以說是美團依然還在固執(zhí)地堅守平臺模式的直接體現(xiàn)。

為什么這么說呢？

原因在于，無論是美團自建倉儲，還是對零售小店和超市進行流量的賦能，美團本身從本質(zhì)上來看，依然還是一個撮合和中介的平臺，而并未成為真正意義上的零售商，更加無法為用戶和消費者提供涵蓋了線上和線下的新體驗。

當(dāng)美團依然還在固執(zhí)地堅守平臺模式，特別是當(dāng)美團無法真正給傳統(tǒng)意義上的線下零售模式和線上零售模式帶來本質(zhì)改變的時候，美團想要通過小象超市來切割新零售大背景下的新蛋糕，必然會面臨更多的困境和難題。

3.流量思維的并未改變，以及對于平臺模式的過分執(zhí)著，讓小象超市成為了下一個美團打車。

同樣地，對于自身的角色和定位難以重塑，才是美團必然會陷入到一場更大困局的關(guān)鍵所在。

不得不說，美團在物流配送上，的確具備著很大的優(yōu)勢。

這樣一種優(yōu)勢，可以讓美團去涉足即時零售、同城配送等諸多業(yè)務(wù)，而美團平臺上的流量，同樣讓它可以將自身的觸角延伸到打車、社區(qū)團購等諸多領(lǐng)域里。

美團之所以會「什么都想做」，其中一個很重要的原因在于，它將自身定義為一個第三方，而并未真正將自身定義成為新產(chǎn)業(yè)，抑或是新零售的一份子。

美團的這樣一種定位，其實是和它在互聯(lián)網(wǎng)時代對于自身的定位，并沒有太多的區(qū)別的。

雖然這樣一種方式，可以通過規(guī)模化的方式來獲得發(fā)展，但是，等到美團憑借著這樣一種發(fā)展模式難以獲得新的更大的發(fā)展的時候，它的發(fā)展，依然還是會陷入到新的困局之中。

從這樣一個角度來看，美團通過小象超市的做法，同美團收購摩拜單車，美團涉足美團打車，其實是有著同樣的脈絡(luò)的。

可以肯定的是，如果美團僅僅只是將自身的角色，定義為第三方，如果美團僅僅只是將自身的定位，看成是一個平臺，無法找到自身與產(chǎn)業(yè)上游和前端結(jié)合的正確的方式和方法，那么，等到美團按照以往的角色和定位難以獲得新的發(fā)展紅利的時候，它的發(fā)展依然還是會陷入到新的困局之中。

當(dāng)以阿里、京東、拼多多為代表的平臺型玩家們開始越來越多地尋找自身與產(chǎn)業(yè)上游和前端結(jié)合的方式和方法，當(dāng)數(shù)實融合開始變得深入和完善的時候，美團放棄僅僅只是做一個平臺和第三方的做法，真正投身到行業(yè)的大發(fā)展之中，才能真正將自身的發(fā)展帶入到一個全新的階段。

如果美團無法改變這樣一種做法，那么，它涉足小象超市的做法，必然將會和以往它涉足單車、單車和社區(qū)團購一樣，僅僅只能起到短期的效果，卻無法從根本上改變美團當(dāng)下所面臨的困局。

結(jié)語

當(dāng)零售行業(yè)的發(fā)展進入到新的變局之中，美團早已按捺不住內(nèi)心的激動，如同以往它投身到打車、社區(qū)團購一樣，開始投身到了零售的新變局之中。

然而，通過美團的打法，我們可以看出，它依然還在延續(xù)著以往的做法，并未通過小象超市給零售行業(yè)帶來任何新的創(chuàng)新。

對于美團來講，這樣一種方式可能會在短期內(nèi)對自身的發(fā)展帶來一定積極的影響。

等到這樣一種影響的效力被消耗殆盡，小象超市必然會像以往的摩拜單車、美團打車一樣，變得籍籍無名。

從本質(zhì)上來看，這依然是由美團對于流量的執(zhí)著，美團對于平臺模式的迷戀，以及美團對于自身角色和定位缺少一個全新的改變所決定的。

當(dāng)美團依然固執(zhí)于此，小象超市或許將不會成為美團開啟零售新模式的標(biāo)桿之作，而是會成為下一個「美團打車」。