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在企業管理和業務發展的過程中，復盤作為一種重要的策略和方法論，越來越受到重視。它不僅僅是對過去事件的回顧，更是一種深度的學習和成長的機會。本文深入探討了復盤的本質、目標和實施步驟，以及如何通過復盤來提升銷售組織的效率和效果。

復盤，儼然成了一個解決業務問題的靈丹妙藥，甚至頗有一種不復盤就不能解決問題，不復盤就不能看清全貌，只有復盤才能夠承擔跨越式增長的責任感，這未免對于他太過于重視了~~~這個詞及其背后所蘊含的管理方法論，我看到的最早來源和出處，是2013年7月機械工業出版社出版的陳中先生所著的《復盤》，但我沒有讀過，主要原因是我不喜歡看這本書中援引的成功案例，所以不夠包容、開放、坦誠，哈哈哈哈哈哈~~~

在工作中，真正深度地接觸復盤的概念，是在2017年前后，公司在業務進度不盡如人意的時候，開始使用了一種新的會議方式來對業務問題進行診斷并得出針對業務的結論，這種會議方式就被定義為復盤會。從2017年到2022年，復盤會成了一個我經常接觸但是卻也經常會引發我思考的內容。

復盤會，到底在復盤什么？如果僅僅是解決業務問題，常規的會議不也可以解決么，為什么一定要復盤會呢？他到底有什么不同？他到底應該怎么開才是最有效的？我們換湯不換藥的將各種業務診斷和季度策略會議冠以復盤會的名字，難道就是有效的復盤會了么？

溯本正源，我認為開好一個復盤項目會的前提，是先了解，為什么我們會用復盤這個詞作為一個經營策略的名稱？

• 復盤，是一個棋類術語，在圍棋中也稱“復局”。指對局完畢后，復演該盤棋的對弈記錄，以檢查對局中招法的優劣與得失，一般用以自學或請高手給予指導分析。下棋的高手都有復盤的習慣，每次對局結束以后，把剛才的對局再重復一遍，這樣可以有效地加深對這盤對弈的印象，也可以找出雙方攻守的漏洞，是提高自己水平的好方法。
• 在股票市場中，復盤是指利用靜態再看一遍市場全貌，這針對你白天動態盯盤來不及觀察、來不及總結等情況，在收盤后或者定時翻閱各個環節，進一步明確哪些股資金流進活躍，哪些股資金流出主力在逃，大盤的拋壓主要來自哪里，大盤做多動能又來自哪里，它們是不是有行業、板塊的聯系，產生這些情況原因是什么？哪些個股正處于上漲的黃金時期，哪些即將形成完美突破，大盤漲跌主要原因是什么等等情況。復盤，就是脫離自己緊盯的目標，重新對市場進行復核，更了解市場的變化。

基于復盤的緣起，在我的實踐過程中，我認為有效的復盤應該包括以下明確的三個要素：

1. 復盤會中的人員，應該包括事件或任務的執行方、準確信息或動作的提供方、專業領域的觀察方。比如銷售復盤會，執行方包括與業務相關的銷售管理團隊和部分特邀銷售，信息提供方為BI團隊或CRM數據分析團隊甚至可以包括與銷售相關的服務、售后團隊，觀察方可以是公司銷售領域的高層、運營領域的高層或者外聘的銷售業務專家。
2. 復盤會的目標，正如復盤的起源中，圍棋是一步步還原每一手對弈下子，股票則是脫離自己盯住的個股去觀察大盤的變動情況和異常調整，這兩個其實用在銷售復盤會上，就是最最重要的兩個目標：去審視制定策略時假設的各種條件和市場環境是不是在執行策略的過程中出現了我們意想不到的波動，以及去復原策略-計劃-執行-核驗的動作中，每一個環節、步驟、動作是怎么發生的，當時為什么這樣發生，如果按照此刻我們的認知和判斷能力，當時我們會做出什么不一樣的選擇或行動么？
3. 復盤的核心作用，并不是讓我們去改變過去已經發生的事情或者追責，也不是讓與會人可以制定出無懈可擊的業務策略。復盤本質上是通過復盤過程中針對每一個行動發生時為什么做出這個決定的背后的影響因素和判斷標準做出深度剖析，來讓復盤會議的參與者在信息寬度、場景深度、判斷能力、認知能力、經驗曲線、技戰法等層面，得到不同程度的提升或者改善。復盤的核心作用，是不斷以事修人，讓人在做事的過程中持續成長，讓每一個人在復盤后都可以制定并完成自己的認知升級和能力提升。

那么，我們如何設計一個有效的銷售復盤會呢？

第一步，明確我們要復盤的時間段以及結果事件

復盤是要有一個可以被復盤的過程的，針對結果本身是無法被復盤的，針對過程是發現并解決問題，針對結果就是追溯并確認責任。因此復盤一定要有一個時間段以及由于這個時間段的行為產生的結果事件。比如，復盤會議的內容是：Q1公司業務策略制定并實施3個月的時間里，銷售團隊并未能夠達到我們預期的業績目標，因此針對Q1銷售過程召開的復盤會。

第二步，選擇需要參與其中的其中的人員，并且提前給他們布置作業：還原這個時間段發生的每一步計劃、執行情況、在不同時間段收集到的各位市場及客戶信息

復盤既然目標是借事修人，就不應該在一個會議中烏泱泱的拉一群人，原則上，我們只需要對復盤會議內容有直接貢獻，并且通過對他們的能力提升可以有效的改善未來業務狀況人員參加。比如北區的銷售復盤會，原則上就不需要一線所有銷售甚至銷售基層管理者參與，這是政治局常委會議，不是政治局擴大會議。同時，在確認了人員名單后，我們需要提前布置作業，讓與會人先完成兩件事：

a、對這段時間的業務動作進行時間線還原，包括幾號制定策略、幾號策略宣導、幾號做計劃、幾號計劃落地、日、周、月會在聊些什么、業務出現問題以后如何應對、銷售計劃落地、銷售反饋如何、執行動作如何、哪些計劃是有效執行的、哪些計劃是無效執行的，管理團隊在這個過程中做了什么事情，什么時間做的，通過什么方式做的，越詳細越好。

b、對這段時間各種信息的收集和總結，包括市場信息、客戶反饋的信息、銷售反饋的信息、競爭對手變動的信息、潛在合作伙伴提供的信息、渠道提供的信息，以及在面對業務問題時大家反饋的理由、原因、甚至抱怨和牢騷；

這些信息是需要在復盤會上盡可能原封不動地呈現的，這意味著在每一個環節和節點上，與會人員都要深刻地進行動作背后的原因和思考剖析，這也是為什么復盤會不能夠擴大的重要原因之一。

第三步，確認信息提供方的角色和信息有效性以及完備度，作為復盤的基礎

一般情況下，銷售團隊都已經擁有并使用了銷售自動化或者信息化工具，銷售作業過程原則上會被精細化的記錄和保留，業務團隊也可以從客戶服務、收入、差旅等業務及財務數據中獲取變動的趨勢?；谶@兩類數據的融合，我們可以看到一個相對客觀的數據層面的趨勢圖和變化圖。這是一個時間段內復盤的基礎數據，就如同國家的各類統計圖標，動輒十幾個月的變化趨勢。

第四步，邀請外部專家或者公司內的專家，包括業務專家、組織專家或者管理專家等；

在上面兩個部分準備的同時，我們也需要考慮在復盤中需要引入的專家人選，一般情況下，銷售復盤會基于復盤的業務層級，邀請到該層級+1的管理人員參與。比如地市復盤，大區總參與即可，大區復盤，區域總或者銷售副總參與即可，整個事業部銷售復盤，銷售VP參與即可。

在確認了銷售參與方后，會考慮協同專家或者運營團隊高管參與，比如HR負責人、客戶成功負責人、市場營銷負責人等，他們能夠在復盤的過程中提供更多的視角和觀察，以及從不同的專業領域對業務的選擇與判斷提供新的思路。

外部專家的引入，一般只會在特殊時期，比如剛好進行業務戰略咨詢、或者常駐的三方咨詢顧問，他們最大的價值是具有較強的理論性引導，以及發揮“他山之石可以攻玉”的效果。

第五步，召開復盤會，復盤會分為三個環節：過程還原環節、節點追溯+行為優化環節、能力提升計劃

確認了以上環節，就可以召開復盤會了，一般會上分為三個環節：

a、還原整個業務流或業務過程，因為不可能如同棋局一般，有一個攝像機保持客觀理性的全程跟拍，因此這個環節，需要讓大家把會議之前的作業進行融合，將不同視角收集的信息和基于客觀數據的趨勢，進行融合，形成一個盡可能真實的，按照時間線還原的業務過程，并且將業務過程通過現場繪制的方式，在大白板上進行呈現，以確保所有人都能夠看懂和理解。

b、針對這張圖，銷售團隊開始進行關鍵節點的闡述和說明，關鍵節點可以是數據趨勢突然發生變動的節點，也可以是收到意外信息的節點，也可以是過程指標未按預期完成的節點，總之，是業務流程中開始出現對結果造成影響的節點或者階段。并且，這個節點的親歷方或者執行人，針對該節點發生的事情，為什么會做這樣的選擇，以及當時的思考進行闡述，闡述的過程中，外部專家需要站在各自專業的領域進行互動，并盡可能地挖掘結果背后的影響因素和判斷標準。

這個過程的核心，就是具象到人的層面和維度，但是不是追責，而是找到影響他當時做這樣決定和行為的可改變因素，比如信息不全、認知不夠、能力不足、經驗缺失等，并通過以事修人完成補充。

我們可以在每個環節討論完畢就進行個人能力提升計劃的反饋，也可以在結束之后統一進行。

c、最終復盤會要落到個人能力提升計劃上，包括管理能力、業務能力以及銷售能力，和涉及底層思考的認知能力、溝通能力、判斷能力，并且基于這些不足或缺失，制定明確的能力成長方案，以及個人復盤計劃。

第六步，與會人需要針對自己制定復盤后的提升計劃，并持續性反饋進度

會議結束后，需要有HR同學針對會議中有明確提升計劃要求的人員進行跟蹤，定期對其能力提升計劃進行關注，確保個人能力的提升在穩定的上升通道中。

銷售復盤會議，本質上，是以銷售結果為出發點，以銷售過程為參照系，通過還原銷售過程中的每一環決策、每一步執行動作、每一個業務選擇，找到做這些選擇和變化發生時關鍵人的思考和判斷，并借事修人，提升他們的各項客觀能力和主觀意愿，進而達到提升整體組織效率，實現組織能力突破的目標。