萬字長文|年終總結反內卷,如何不堆數據,講觀點(3個思路+6種技巧)
在職場中,年終總結不僅是對過去一年工作的回顧,更是對未來發展的規劃。然而,許多人在撰寫年終總結時,常常陷入數據堆砌的誤區,忽視了總結的本質——提煉觀點和策略。本文將帶你跳出數據的海洋,從三個不同的視角(復盤視角、復盤思路、復盤方法)出發,探索如何通過最小化業務單元分析、用戶影響地圖和六種業務數據分析方法,來構建一個有深度、有見地的年終總結。
- 數據都在系統里,為什么還要寫成PPT呢?這不是浪費時間嗎?
- 今年干的怎么樣,難道公司不知道嗎?為什么還要讓我們寫總結呢?
- 花一兩周寫總結做計劃,還不如多打幾個電話,多辦兩場活動,有必要嗎?
這些話,可能團隊里沒人敢說,但是,不代表大家不會這么想。
每個人的總結都在講數據,但是很少有人知道,要從什么角度講數據。
數據是死的,人是活的,做年終總結不是比誰的數據顆粒度細,也不是比誰的圖表做的花哨,在總結中,所有的數據,都是新觀點、新策略的案例支撐。
最近看了太多講年終總結的內容,大部分都在說要關注哪些指標,要怎么做圖表,實在看不下去了,所以就有了這篇文章。
這篇文章主要講3件事:
- 復盤視角:最小化業務單元分析,找到業務模型中的可優化環節;
- 復盤思路:使用用戶影響地圖,通過數據復盤找到新的業務策略;
- 復盤方法:拆分、對比、合并、路徑還原等6種業務數據分析方法;
當然,可能有些同學確實不知道該看哪些指標,在文章最后,我整理了B2B業務數據指標清單和計算公式。
全文9700字,看不完請先點收藏。
Part1 業務復盤的目的:老板們想看到的是什么?
為什么有的人,兢兢業業,聽話照做,KPI完成的好,但得不到重用?
那為什么又有些人,KPI目標沒完成,卻能升職加薪,加資源加預算?
職場老實人們都會犯的一個錯誤就是,沒有把你的上級,當成目標用戶,去思考老板們到底想看什么。
這是諂媚嗎?不是。
就好像我們總是說要以用戶為中心,從用戶需求出發,這是諂媚嗎?不是。
從用戶需求出發,最大的好處是,提高了溝通效率。
說對方想聽的,做對方想看的,給對方想擁有的,自然,就更容易拿到對方的預算。
做業務是這樣,做匯報,也是這樣。
在年終總結中,老板們想看什么呢?
其實企業的年度規劃,是一個生態,大魚吃小魚,小魚吃蝦米,蝦吃泥……
每個級別的老板都要做自己的計劃,正經合理的做計劃的過程,是先自下而上,再自上而下,最后再自下而上。
年終總結中的業務復盤,是自下而上的過程,你整理的數據,發現的問題,提出的改進策略,都是你的上級,在他的復盤PPT中的“素材”;
所有的數據、問題、改進策略,一層一層的提交上去,最終到了一把手那里,預估一個明年的目標,一把手給下級拆目標,下級再給下級拆目標,一級級拆下來,就有了你的目標。
有了目標,我們還得制定執行計劃,專員的執行動作匯總,就成了主管/經理級的執行計劃,再匯總,就成了總監級的執行策略,再匯總,就成了一把手的年度戰略。
當然,在咨詢公司的視角里,策略是要隨著目標一起拆下去的,但在咨詢公司實際落地的過程中,策略最多就是帶著總監們共創,總監們再帶著主管經理們共創,主管經理們再帶著專員們共創。
所以,你現在知道老板們,也就是你的上級,想看什么了嗎?
先別在心里罵罵咧咧的,自下而上的匯報過程,說明老板們還想聽一線的聲音,總比直接拍腦門定目標的老板要好。
有了這個“用戶視角”,我們回到這張圖,用人-貨-場模型來梳理一下,老板們在年終總結中,想看什么。
對于擅長干業務,但是不會總結匯報,不會表現自己的“職場老實人”來說,在年終總結中,往往只有業務視角,而忽視了組織視角。
從業務視角上看,我們所有的業務數據都要圍繞著人(用戶)-貨(產品)-場(渠道)這3個方面做分析。
重點不是堆砌數據,而是在日常工作中的洞察和分析,通過數據來支撐你的分析結果。
業務視角下的總結復盤要突出哪些內容,可以看上面這張圖,具體該如何分析得出結論,可以看后面的文章。
在這里重點要說的是,被業務專家們忽略的組織視角。
我們說下級提交的匯報材料,是上級的素材,那么作為你的上級,一名管理者,他的職責就不只是把業務干好,還要把團隊管好。
如果你想成為一名合格的管理者,就一定要具備組織視角。
組織追求的,是“資產沉淀”所帶來的“復利”,也就是今年我干了1000萬,明年還這么干,能不能還干1000萬。
這也是為什么干傳統軟件的公司,都轉型去做SAAS,傳統軟件是一錘子買賣,就算后續收點服務費、維護費,老客戶的營收占比也不會超過30%。
但是SAAS是持續付費的買賣,如果每年的新客收入都是1000萬,那么干上3年,續約率就算70%,客單價不變,也沒有增購拓品,到第3年的老客戶收入就超過了新客戶收入。
那么組織視角下的“資產沉淀”要追求什么呢?
3個要素:人才沉淀–經驗沉淀–管理機制沉淀。
1. 人才沉淀
每個新人都有培養周期,to B業務的人才培養周期要更長,需要花大量的時間和業務資源,讓新人懂產品、懂行業、懂客戶;
所以,如果你是業務專家,是否能夠提煉出同崗位的人才能力畫像以及人才成長路徑,是否能夠找到標桿、成為標桿、復制標桿;
如果你是管理者,需要用每個人的業務數據結果向公司證明,你幫公司培養出了人才。
2. 經驗沉淀
其次,很多公司的晉升述職中,對高級別的晉升會要求體現出業務方法論,業務方法論其實就是在沉淀組織經驗。
你表現的好,可以給你獎金,如果你表現的好,還能讓別人照著你的做,也表現好,就可以讓你做管理,因為你沉淀了一套可復用的工作流程、方法。
另外現在我們都在講提效,你是否在工作中通過新的工具來提升了效率,這也是一種經驗沉淀。
3. 管理機制沉淀
管理機制其實是組織運轉的保障機制,也是一名管理者發揮手中“權力”的資源分配規則,你的管理機制是否能夠響應業務變化而及時調整,你的管理機制是否能夠將公司資源利用率最大化,取得更大的收益。
明白了組織視角下的“人(人才)-貨(經驗)-場(管理機制)”,在年終總結中,KPI干的好,可以從這3個方面歸納原因,KPI干的不好,也可以從這3個方面證明自己,找出差距。
每家企業,每個團隊,都缺管理人才,管理人才首先要具備的,就是從業務視角向組織視角的轉變,通過組織能力,拿到業務結果。
Part2 業務復盤的3個視角:結構化拆分–流程化拆解–最小化業務單元分析
如果你以為這是一篇講職場“宮斗”的文章,那我們接下來就開始講干貨。
業務數據到底該怎么分析?
分析業務數據,首先要有業務思維,掌握業務思維最難的是,維度這么多,指標這么多,該從什么角度切入。
所謂業務思維,我理解就是三件事:
結構化拆分,流程化拆解,最小化業務單元分析。
結構化拆分:拆分業務結果的構成要素,找到切入角度,明確分析目標;
流程化拆解:拆解達成結果的流程環節,關注過程數據,發現優劣勢環節;
最小化業務單元分析:找到數據背后的人或事兒,從樣板著手,以點帶面發現原因。
這三件事該怎么理解呢?
下面我從整體業務視角和市場部的業務視角,分別做說明。
1. 整體業務視角下的總結分析思路
在本文的第一部分,我們說做年終總結復盤,不只是業務數據的匯總,更重要的是要從組織視角下,告訴你的“老板”今年我們沉淀了哪些資源,還有哪些不足。
如果你作為公司高管,或者對業績結果負責的業務負責人,就要通過拆分、拆解和最小化業務單元,找到可沉淀的組織資源,以及可優化的組織能力。
比如:
一家渠道代理模式的SAAS企業,年目標1個億,實際營收8千萬,現在我們需要分析目標未達成的原因,該如何分析?
首先,第一個問題,如何拆分總營收目標的構成?是從新購/續約的維度拆,還是從區域、每家代理商的產值拆?又或者從不同產品的維度拆?
其實,都要拆,不然為什么要有這么多的高管呢。
這個數據拆分的邏輯并不復雜,拆分出每個區域下的每家代理商,所銷售的不同產品的新購/續約收入結果,與年初的目標和去年的營收情況做對比。
如果你是直營模式的業務,就把區域和代理商換成銷售小組和銷售員;
如果你只負責獲客,不負責轉化,就把區域和代理商換成渠道,新購/續約換成線索量、意向率、成交率。
做完拆分,你能得到3個結果:貢獻大的,貢獻小的,出人意料的。
什么叫出人意料的?就是本該表現好,結果表現差,或者本該表現一般,結果表現特別好。
那么問題來了,接下來該怎么分析呢?
如果只分析到這里,不需要人工整理,好點兒的CRM系統都能直接呈現了。
但是你不覺得奇怪嗎?為什么有的代理商表現好,有的代理商表現差,還有本該表現好的,但是結果還不如去年?
通過對整體結果構成要素的拆分,有了對比,就有了第一層的分析結果,那么接下來的復盤過程,都是在給分析結果找原因。
比如:
通過分析發現,某家代理商的新購收入不如去年,下一步就要分產品線,拆分訂單量和客單價這2個要素,對比發現,這家代理商的訂單量增長了,但是客單價降低了,再進一步拆分發現,訂單量增長主要來自于低版本的產品,客單價本身就低。
那為什么這家代理商主要銷售低版本的低客單產品呢?通過數據沒辦法告訴我們這個答案。
于是你聯系了渠道經理,又跟代理商老板聊了聊,發現其實大家都想推高客單產品,但是今年新招了一批銷售,新銷售能力差,再加上不開單就開除,那自然就使勁兒賣低客單價的入門版產品了。
分析到這兒,我們就能夠得出一個改善策略:幫助代理商培訓新銷售人員的高客單成交能力。
如果你想要向公司申請資源,去做這件事,你就需要分析出有多少家代理商是這個情況,因為代理商的銷售人員不會賣高客單產品,導致整體營收不達標。
那么如何向公司證明做這件事很有價值呢?
你需要去計算“銷售人均單產”和“銷售成熟周期”這2個指標,也就是代理商的銷售一般要用多長時間可以達到平均人均單產,通過培訓,這個成熟周期可以縮短多少,從而來說明這件事帶給公司的價值。
看到這里可能你又有一個疑問,從整體營收結果表現不好,怎么就能找到是銷售能力不足的這個原因呢?銷售結果差,肯定和銷售人員的能力有關系,這還用分析嗎?
如果你有這個疑問,我在這里要強調2個認知:
首先,做業務復盤是給結論和觀點找“證據”,業績不好的原因有很多,需要證明你的結論和觀點,是業績不好的主要矛盾,才能得到更多支持;
其次,做業務復盤分析,不要被數據帶著走,而是要由人帶著數據走。人帶著數據走的前提是,明確業務的構成要素,也就是“最小化業務單元”。
如果你是銷售型的業務,由銷售人員拿結果,最小化業務單元就是銷售;
如果你是平臺型的業務,由流量規模拿結果,最小化業務單元就是產品;
如果你是定制化項目型的業務,最小化業務單元就是一個個的項目。
這是從整體業務視角來看,如果具體到某一個部門,比如市場部,最小化業務單元是什么呢?
2. 市場部視角下的總結分析思路
市場部的最小化業務單元,是營銷渠道。
找最小化業務單元,其實是在找業務中的定量因素。
什么叫定量因素?
比如說我寫了這篇文章,我發在我自己的公眾號上,會有一部分曝光,我找到to B CGO的強哥問能不能轉載,轉載了就會多一部分曝光,這篇文章每多一個可發布的渠道,就會增加一部分曝光。
那么找發布渠道這件事,就是做文章曝光量提升的“定量因素”。
只要做,就能有增長,這就是定量因素。
那可能有人說,我不同意你這個觀點。
不同意就不同意唄,我有什么辦法。
我認為文章曝光量的高低,除了渠道,還有內容本身,就是你的標題是否吸引人,內容是否吸引人,打開率和轉發率越高,曝光量也會高。
打開率和轉發率,其實是變量因素,變量因素在業務分析中,用于分析最小化業務單元所產出的結果,也就是主要的業務優化方向。
既然營銷渠道是市場部的最小化業務單元,那么市場部最重要的組織能力,就是渠道的建設和經營能力。
一般,我們都會計算每個渠道的ROI,還會去拆分曝光量、訪問量、線索量(leads)、有效線索量(MQL)、商機量(SQL)、成交量,計算商機率、成交率等指標。
這些指標最終指向的是渠道質量。
但是,正經做過市場,管過渠道的同學都明白一個道理,我們總在追求流量規模大、成交率高、獲客成本低的優質大渠道,但實際上,并不是每個渠道天生就是優質大渠道。
比如SEM渠道,如果你只投品牌詞,可能線索量不多,但是ROI就還行;
你不滿足于品牌詞帶來的線索量,于是要加大投放,開始投產品詞,但是你的官網沒有做好優化,有些產品詞又很貴,用戶點了不注冊,ROI就降低了;
于是你又開始優化,做長尾詞,優化官網的注冊留資組建,優化用戶注冊流程,優化銷售跟進時效和話術,然后你就發現,ROI又可以了;
然后你又不滿足,又加大投放,開始投通用詞,然后又開始一輪優化……
這個過程,就是渠道經營的過程,而忙活了好幾年,SEM渠道已經成為一個穩定獲客,且ROI還行的渠道了,市場部對公司的貢獻是什么呢?是讓公司擁有了一個可以持續獲客的渠道,以及一整套的渠道經營策略,這就是市場部帶給公司的“資產沉淀”。
在市場部的工作中,一方面不斷優化市場營銷策略,讓更多人知道、了解產品,另一方面,就是在不斷拓展并經營新的渠道。
而新媒體渠道,對市場部來說,其實是在幫公司建設新的渠道。
2024年很多人都在說要做視頻號,但是很多B2B公司做視頻號都發現,辛辛苦苦做的內容,沒播放,沒轉發,更沒有咨詢線索,還要不要做呢?
當然要做,只不過要換個思路做。
不做品牌IP,做營銷素材型品牌號和專家IP型員工號矩陣。
我之前寫過一篇文章,講了AI+視頻號的B2B營銷創新策略,感興趣的同學可以去看那篇文章。
所以,站在市場部的視角下,做年度總結和分析,重點是說明幫公司建立了哪些渠道通路,在渠道經營上有哪些可復用的經驗,以及接下來的持續經營,還有哪些改進方向。
當我們建立了可觸達用戶的渠道通路,衡量一家企業市場能力的另外一個關鍵要素,叫做營銷創意的生產效率。
一張海報,一篇文章,一條短視頻,一份白皮書、一場活動,都是營銷創意的載體形式,有了渠道通路,你的內容生產效率越高,那么你的營銷彈藥就越多。
我們習慣性追求一場活動、一篇文章、一條短視頻帶來的效果,因為做一條內容不容易,投入的人力成本很高。
那么真正悶聲賺錢的人是怎么做的呢?注冊50個新媒體賬號,每天發50條內容,每條內容就算只有200的播放量,每天也會有1萬次播放。
科班出身的人在學如何做爆款,悶聲賺錢的人,在用概率搏爆款,做出來了,風口紅利沒了,再拿成功案例做個課,賣給科班出身的人。
Part3 業務復盤的思維框架:用戶影響地圖
為什么在業務總結中,我們習慣性地去擺數據,做圖表?
因為列數據容易,做分析難。
比如你去問銷售,為什么你總是銷冠?銷售可能會說,因為我吃苦耐勞,及時回復每個客戶。
當然,現在教營銷、講銷售的課程變多了,越來越多的人掌握了很多的方法論、模型,在業務總結中,我們也時常能看到SWOT分析、AARRR模型;
甚至還有些“聰明人”,感覺掌握了自己造模型的方法,于是就有了什么“六脈神劍”銷售法。
我見過最離譜的一個工作總結,一名市場專員用BLM模型分析一次公眾號抽獎活動。
太“老實”,顯得你這個人沒有思考,不會總結沉淀;
太“離譜”,顯得你這個人太有心機,還不懂裝懂。
其實并不是不能用分析模型做業務分析,用對了分析模型,能讓我們的分析角度更全面,同時還顯得有點“高級”,還可以給上級提供思路,讓上級看到你在學習。
用模型沒什么錯,錯的是,只有模型,沒有結論和觀點。
像SWOT、BLM模型,是大型企業做整體市場競爭和戰略規劃中才會用到的模型,需要有專門的團隊花很長時間做調研,才能分析出結論,如果你套用了模型,但是內容很空洞,就還不如不用。
業務分析不是“花拳繡腿”的賽場,而是結論和觀點的辯論場。
做業務分析,一般我們可以分為3個層級:
- 初級:把相關數據指標整理全面,有占比、對比、趨勢分析;
- 中級:能夠按流程整理數據漏斗,或者圍繞整體數據指標做相關因素的拆分,需要通過數據復盤,找到問題原因,并提出解決方案;
- 高級:不僅關注數據本身,更關注數據背后的動作,找到產生結果的關鍵行為,并總結執行行為的優劣勢要點、形成可復制的業務經驗和執行SOP。
很多人做業務分析,沒有什么結論,原因就在于沒有把數據和行為結果關聯起來。
在這里給大家1個模型和2個句式。
模型:用戶影響地圖
我們的目標是什么(Why),為了達成目標需要哪些人(Who)去做什么(How),為此我們需要做什么(What)。
用戶影響地圖是一個產品和業務設計模型,在復盤分析中,轉變一下思路,就變成了:
我們取得了什么目標(業務結果),取得這個目標,是因為什么人(目標用戶)做了什么(關鍵行為結果),為了達到這個目標,我們做了什么(業務策略/動作)。
用戶影響地圖的分析對象,不僅是用戶,還包括團隊,假設你是一場活動的負責人,why就是活動目標,who包含了目標用戶(拆分成幾種類型,如決策者、采購者、使用者)、渠道運營、策略運營、銷售團隊等協同團隊;
HOW是達成業務目標的關鍵過程結果,what就是能夠產生關鍵過程結果的具體執行動作。
有了用戶影響地圖,我們分為KPI達成的好和KPI達成的不好2種情況,給大家2個表達結論和觀點的句式。
KPI達成:因為(what),所以(HOW),取得了(why)。
例如:因為(what:我們打造了銷售IP視頻號矩陣,總結了將產品演示剪輯成短視頻的方法,發布1000條短視頻),所以(How:視頻號獲客100條,成交10個客戶),取得了(why:100萬新購收入);
KPI未達成:因為(how),所以(why),接下來只要(what),就能(how)。
例如:因為(how:新購產品的客單價降低了20%),所以(why:今年的營收結果未達成),接下來只要(what:總結出銷冠的高客單成交方法,定期進行全員培訓,主管輔助高客單簽約),就能(how:讓客單價恢復之前的水平,即便保持現在的線索量和成交轉化率,也能實現10%的增長)
Part4 業務復盤的分析方法:拆分|對比|合并歸類|路徑還原|文本分析|假設驗證
1. 拆分法:拆分出最小化業務單元
看到這里,如果你能記住“最小化業務單元”這7個字,那么你這十幾分鐘的時間就沒有浪費。
這是這篇文章最想表達的觀點,從最小化業務單元,做年度總結復盤。
每個角色的業務目標不同,最小化業務單元也不一樣:
- 獲客部門,可以將渠道作為最小化業務單元;
- 銷售部門,可以將每個銷售人員作為最小化業務單元;
- 產品部門,可以將每個產品作為最小化業務單元;
- 客戶成功部門,可以將每個客戶作為最小化業務單元;
- 客服部門,可以將每個客服人員作為最小化業務單元;
- 代理商模式下,可以將每家代理商作為最小化業務單元;
- 平臺型業務,可以以每個產品作為最小化業務單元;
- 項目型業務,可以將每個項目作為最小化業務單元。
組織經營最關注的業務結果是營收,而具體的業務負責人,需要找到自己拿到營收結果的定量和變量。
定量是縱軸,變量是橫軸。
比如市場維度的分析,定量是渠道,假設不同渠道的營銷創意和素材相同,影響營銷結果的變量就包括渠道用戶人群、渠道留資路徑、銷售響應效率、銷售成交能力。
所以:
- 我們會關注每個渠道的點擊率,來判斷營銷創意更滿足哪個渠道的用戶人群;
- 還會關注留資率,來判斷不同渠道的留資路徑和用戶行為習慣;
- 還會關注商機率,來判斷渠道用戶人群是否與目標用戶人群畫像相匹配;
- 還會關注成交轉化率,來判斷銷售對不同渠道用戶的承接能力。
2. 對比法:找到標準值做對比
對比法經常用,使用對比法的核心,是找到標準值做對比,來說明目標數據的優劣。
使用對比法有2個注意事項,很多人列了復雜的表格或圖表,但是聽匯報的人,聽了半天沒聽明白,那說明就犯了這2個錯誤。
使用對比法的2個注意事項:
a.與目標數據相關的標準值做對比,例如同比、環比,與競品對比。
使用對比法,在做分析的時候,要從過程行為的差異角度做分析.
例如去年我們做了100萬營收,今年120萬,相比去年我們改善了哪些行為,以此來說明你這一年的工作是有價值的;
警惕一些無意義的對比,例如拿SEM渠道和新媒體渠道去對比獲客數量,渠道屬性不同,自然帶來的結果也就沒辦法對比,如果非要對比,可以對比下單個線索獲取成本,或者意向線索的成交轉化率;
還要警惕一些站不住腳的對比,例如拿產品A和產品B的獲客數量對比,但是在營銷預算上,產品A是產品B的5倍,這樣的對比結果就沒什么意義。
b.只做單一維度的數據對比,不做多維度的數據對比。
如果對比不同渠道的獲客數量,就對比獲客數據,如果對比不同渠道的營銷結果,就對比ROI,不要在一個結論中,做多維度的數據對比,你講不清楚,聽的人也聽不明白。
3. 合并歸類:按樣板對象做合并分組
我們說,做業務分析的目的,是通過過去發生的業務結果,支撐自己的結論和觀點。
分析的過程是從宏觀到微觀,深入到最小化業務單元的過程環節找問題,再從微觀到宏觀,從個性問題中提出解決方案,形成業務改善策略和計劃。
但是,如果只是將微觀個性化樣本作為觀點支撐,說服力不夠,這時候就要用到合并歸類的技巧,把具有同樣特性的樣本對象找出來做歸類分組,解決一類問題,放大改善價值。
合并分組怎么做呢?
首先,從表象數據找到共性樣本。
例如,回到前面的案例,你發現某家代理商的業績結果不好,是因為客單價低,接下來你就要拆分出每家代理商不同產品的客單價,與去年同期做對比,再去做抽樣調查,了解客單價低的原因。
如果確實證明了其他代理商也存在因新銷售人數多,銷售能力差而導致的客單價低,就可以形成一個分組。
其次,從共性樣本做問題歸類。
還是這個案例,同樣出現客單價低的情況的代理商假設有20家,其中因新銷售能力差導致的,是10家,那么另外10家,可能是因為終端銷售控價問題,也可能是獲客渠道的用戶特征原因,把不同原因做歸類。
通過這個歸類,我們進一步分析不同原因的占比,找到占比大的原因優先解決。
4. 路徑還原:拆分目標達成的過程
路徑還原其實就是前面提到的過程拆解,
例如:
- 獲客路徑就是曝光-點擊-瀏覽-留資;
- 成交路徑就是破冰-了解意向-介紹產品-演示產品-議價-簽約;
- 續費路徑就是交付-激活-活躍-留存-續約。
在做路徑還原時,注意區分2個維度,即用戶視角和業務視角。
比如很多人拆獲客路徑,整體拆解成了:曝光-點擊-瀏覽-留資-MQL-SQL-成交-客單價,前半部分是用戶旅程,后半部分是成交旅程。
這么做有什么問題呢?最直觀的問題就是表太長了,不方便看,8個數據指標再加上轉化率和歷史同期對比,一張表里可能有十幾個指標,那么你要讓聽匯報看匯報的人,看什么呢?
其實,把用戶視角和業務視角放在一張表里,會影響我們的分析思路,當多個渠道,十幾個指標擺在一起,你該怎么去對比呢?
所以,不如簡單一點,還原注冊路徑,重點是對比不同渠道通路的留資轉化鏈路,每個通路建一個漏斗,對比起來就會很直觀。
但是我們不能忽視的是,用戶視角和業務視角的指標中,有時候會有一些關聯因素。
比如同一個渠道中,不同的留資位置,所帶來的商機率、成交率,甚至客單價都會有區別,一般來說,留資位置越深,線索質量越高,如果你想分析這類細節數據,最好單獨做一張表。
5. 文本分析:找到營銷關鍵詞
前面我們講了4種針對數據的分析方法,在營銷業務中,除了數據,還要關注文本。
通過數據我們能夠找到表現好的渠道、銷售、營銷素材,你可以把營銷文案、數據好的網站、銷售的通話錄音、溝通記錄、CRM系統中記錄的銷售過程信息、銷售與售前的客戶交接單等等素材資料,做統一的文本收集和整理。
做文本分析呢,過去我們會通過語義分析,生成一個關鍵詞的詞云,這個詞云是通過文檔中的關鍵詞出現次數來分布的;
現在我們可以通過AI做文本分析,把你整理好的文本投喂給AI,分批投喂先讓AI全文閱讀并做內容總結,然后給AI2個指令:
指令一:整理出文檔中的50個高頻關鍵詞;
指令二:整理出文檔中介紹產品的相關話術。
通過文本分析,其實是在幫助我們提煉有效的產品賣點。
6. 假設驗證:做一個合理的“妄想家”
其實,在業務分析中我們得不出觀點、結論,還有一個原因,是因為我們陷入到了業務細節問題里。
這也是為什么很多時候,老板們提出一些創新想法,團隊覺得不靠譜的原因。
比如,今年很多人都在講要去做視頻號,那為什么很多人不去做呢?
陷入業務細節問題,我們就會想:
- 銷售怎么可能拍視頻呢,讓轉發活動都不轉;
- 賬號做起來,銷售帶著賬號單飛怎么辦;
- 視頻號線索怎么入庫?怎么分配?出現撞單怎么辦;
- 腳本誰來寫,視頻誰來剪。
在一線的人,碰壁碰的多了,腦子里都是什么事情不能做,時間長了,就失去了創新力。
比如,文章看到這里可能有些同學就在想,我們公司那個破數據系統,哪有這么全的數據。
在做業務分析中,想要提出有創新性的觀點和策略,首先,要忘掉業務中的細節問題。
做一個合理的“妄想家”。
比如,公司的年營收1個億,你想著,公司能給我5000萬的市場預算就好了。
這個妄想,就不合理。
那么如何做一個合理的“妄想家”呢?
從策略方向和業務流程上提假設,先放下執行過程中的資源和公司制度規則限制。
先提出假設,再思考這個假設落地,需要什么樣的業務資源,再評估這個資源是否能夠得到,得到資源的過程,就形成了執行計劃。
Part5 B2B業務的常見數據指標
以下內容來自于AI整理,數據指標不必貪多求全,大家按自己的業務情況,查漏補缺就好。
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