看華為,引入IPD的正確路徑

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在企業管理和產品開發領域,IPD(集成產品開發)作為一種高效的管理模式,被眾多企業所采納。華為成功引入IPD的過程,不僅是一個管理變革的案例,也是對企業內部流程和文化重塑的深刻實踐。

華為將 IPD 的引入過程歸結為三步:

先僵化、后優化、再固化。

如果只是單純模仿,在不清楚底層邏輯的情況下,

就開始走先僵化的流程,去搞削足適履式的引入。

開始執行后,你就會發現:

頂層不重視,底層推不動,始終不得要領。

其實早在 98 年的時候,華為也曾嘗試自己去摸索實施 IPD。

甚至組建了專門的項目組去閉門造車,

讓他們根據自己的理解去做 IPD 的變革方案。

結果就是一次失敗的嘗試。

流程還是那個流程,但執行出的卻是無效的結果。

雖然也做了組織和角色方面的定位,

但,本質上還是在按照以前的邏輯去做事、做開發。

典型的表現比如說:

PDT 經理得不到充分的授權;

研發繼續以技術為驅動、偏離市場;

部門職責定義不清晰等等。

那究竟該怎么做呢?

其實,在先僵化之前還有最重要的一步,

那就是要先引發重視,尤其是中高級管理層的重視。

引發重視之后才可以避免執行的搖擺。

一往無前的執行比左顧右盼更容易成功。

只有重視了,才會去做,去做了才會有結果,

有結果了才會有后面的優化和固化。

這也是為什么,在做 IPD 之前,一定要先去診斷問題。

這些問題是企業正在面臨和遭受的痛苦,

提煉的痛點越痛,感受越痛,改變才會越堅決。

以華為為例,IBM 通過問卷、訪談、研討這些方式,

將華為當時存在的問題按重要性及邏輯關系劃分為了 11 個方面,

比如說:

缺乏可用、及時的市場需求是導致失敗和重定向的最主要原因;

缺乏系統工程是第二大原因;

然后還有項目管理、結構化流程、衡量標準等等這些方面。

IBM 顧問匯報完這些問題后,任總慶幸地說:

“這次請 IBM 當老師請對了,

華為就是要請這種敢跟我們叫板的顧問來做項目?!?/p>

高層的重視和堅決是推進 IPD 的前提。

引發重視了再開始,才會事半功倍。

接下來才是僵化。

怎么僵化呢,要先去理解 IPD 的內涵。

搞清楚它的前因后果、適用邊界。

先從思維層面開始轉變。

思維引發行動,行動導致結果。

接下來就是僵化執行。

僵化執行的意思是不要一開始就想著改進、想著創新。

不要輕易去改進別人的思想。

因為沒有行動之前,你很難真正理清楚這件事、這個動作的內涵。

通過一定時間的僵化執行,就會經歷一個融合陣痛的過程。

穩定之后是優化與改進。

優化的目的是為了讓 IPD 更實用、更有效。

切記追求體系的復雜化,為了改變而改變。

再然后是固化。

固化就是平臺化、規范化、能力化。

類似于將口耳相傳式的經驗,轉化為一種流程規范。

將經驗轉換為可復制、可傳承的一種能力,去承接下來。

華為做手機、做汽車,都是沿用的一種可遷移的高舉高打的玩法。

本文由人人都是產品經理作者【產品人衛朋】,微信公眾號:【產品人衛朋】,原創/授權 發布于人人都是產品經理,未經許可,禁止轉載。

題圖來自Unsplash,基于 CC0 協議。

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評論
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  1. 哇,華為的IPD引入經驗太牛了,我們項目管理課上應該講講這個!

    來自遼寧 回復