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此文可能略顯生澀，對于銷售業務的執行環節來說，并沒有明確的落地效用，但是它對于從根本上解決銷售組織的底層矛盾，有一定的參考意義。

此文起因，是來自一次爭論，姑且稱之為A、G、C之間的未盡之爭。

A是一個處于發展中，但是現階段遇到了增長瓶頸企業的銷售管理部負責人，A和銷售團隊的一號位共同承擔著公司的業績目標，管理著超過120名銷售一線人員，而從今年1月份到現在，銷售團隊的目標進度嚴重不達預期，包括業績、組織、市場和團隊等子目標，這導致連續兩個季度的團隊績效獎金為0，同時，也導致關聯上下游協同團隊的績效結果明顯低于預期。這個結果，讓整個公司的各個團隊都無意識地進入了攻擊與防御狀態，一方面他們需要保護自己的利益，另一方面也希望推動銷售團隊完成預期目標。

可這個過程中，銷售團隊與協同團隊、銷售一線與管理層、他和一號位與協同團隊負責人甚至和公司的CEO之間都產生了大量的矛盾和沖突，而這些矛盾與沖突，最終傳遞至銷售一線，形成更大規模的對抗。

現階段，已經有兩個銷售大區負責人與多位一線的銷售提出離職，雖說在他們的努力和情感鏈接下，這些沖動的舉動都被按下或者延后，但是一線團隊士氣肉眼可見的低迷，與銷售管理團隊夜以繼日的加班想策略，與中后臺團隊通過組織調整嘗試為一線提供更多的支持之間，形成了一個有些詭異的狀態?！Φ娜?，都不是業務目標的直接作用者；——業務目標的直接作用者，已經不想努力了；

這個情況，A和G訴苦的時候，卻莫名產生了一次激烈的爭論。

A認為，越是逆水行舟越要勇往直前，特別是現在這個市場環境下，哪怕大部分人都覺得現行的銷售策略存在爭議，在沒有好的方向之前，也應該義無反顧地執行下去，否則，都停在路上于事無補還浪費了寶貴的時間。

而G的建議卻是越是這種時候，越不應該根據經驗結合當下發生的銷售和內部行為快速做出判斷并且強力執行，因為銷售一線碰到的業務問題歸因就是三類：個人能力問題，產品競爭力問題、公司組織和業務鏈路的價值傳遞問題。至于為什么沒有客戶和市場側的問題，那是因為我們本就應該圍繞客戶和市場的變化而變化，因此他們的問題從來都不是問題，而是機遇。

【這個認知也是A和G爭論的一個伏筆】

看似沒有沖突的觀點，卻在兩人的溝通中產生了激烈的摩擦，最終不歡而散。G在自己的反向復盤時，和C探討了這件事，因為G和C都是A的朋友，兩人對于A的個性和他所在的公司都有了解，所以兩人溝通后發現了A面對的核心問題以及當下的解決方案并不是最有效的。

1、A的公司，面對的市場環境和客戶業務場景，從22年到24年，因為宏觀經濟因素和政府治理方略的調整，已經發生了微妙的變化，但是這個變化出現的苗頭卻被公司視為“我們應該教育和影響客戶”，而不是“我們應該傾聽和適應客戶”，這導致在過去百試百靈的銷售管理工具和銷售技戰法在今天遇到了困難，而這個困難直接導致了銷售一線對于銷售數字目標達成的信心缺失，這種信心缺失的匯報因為雙向信息的不透明和不準確，以及缺少了有效的溝通環境，換來了更強力的執行力要求，團隊從1月份開始，從執行轉變為對話，從對話轉變為對抗，從對抗變成今天的“愛咋滴咋滴”，現在，整個銷售管理體系的對話基礎基本失去，對話通道也基本上成為單方面的信息灌輸通道；

2、A以及銷售一號位的性格類似，都是行動派，講究用行動撫平內心的惶恐，而且有很強的自我調整和主動思考意識，管理動作和行為很容易在快速調整的反復與不撞南墻不回頭之間做出非黑即白的選擇。而且，他們都很強勢，認為自己的經驗以及判斷足夠準確和有效，內心深處有著莫名的自信，對自己的公司、對自己的產品，因此，他們總是將教育客戶掛在嘴邊，將銷售反饋的客戶異議變成銷售需要說服客戶的話術，這一系列的要求本身并不會改變銷售在客戶側面對客戶異議時的狀態，他仍舊無法回答，向內求解不得，向外始終碰壁，而你們還在不斷地要求我看清問題并且提升自己的能力來解決問題，這一切都讓銷售感到窒息；

3、公司基于去年的預估，對今年的業務數字目標做出了一個樂觀的估計，而這個目標上報集團，已經不具備任何的變動可能，經過Q1Q2的實際市場反饋，當數字目標從銷售的視角看，完全沒辦法被拿到的時候，目標以及由目標牽引的一系列獎懲機制，就已經只剩下懲罰而沒有獎勵了。他們也曾經希望通過價值觀、銷售文化建設和建立共同利益體來對沖一部分只有懲罰造成的負面情緒，并希望在壓力下能夠建立大家的團隊意識，可結果卻因為銷服之間的沖突、top銷售對大鍋飯的質疑、新銷售對產能保護期的質疑而變得一地雞毛；

這些是A面對的，從公司側還是從個人側都無法得到解決的矛盾沖突，客戶第一和公司第一的理念矛盾，自身的認知及管理偏好與銷售個性化需求之間的矛盾，公司數字目標和一線數字判斷之間的矛盾。這些矛盾，基本是位于天平兩端的不可調和的對立，而A和銷售一號位選擇解決矛盾的方案，則是用最標準的銷售作業流程和最通用的銷售方法論，配合對銷售動作精細化的拆解，制定出清晰、準確、規范、穩定的銷售動作要求，并要求一線的銷售必須遵照執行。通過強制性，讓銷售能夠看清楚客戶簽約的卡點在哪，找到明確的問題就已經解決了問題的一半，剩下的，就是需要銷售改變客戶，以及驅動中后臺調整資源配置，進而完成短期內銷售效率的快速提升。

這個解決方案，簡單來說，就是一個行政主廚將做一道菜的步驟清晰而準確地告訴一堆實習廚師，而后，希望他們能夠在最短的時間內做出和自己一樣水平的菜肴。

當G和C再次與A一起聊起這件事情，并且嘗試提出一些解決方案的時候，換來的，是A長久的沉默，以及一個反饋，你們不懂我們公司發生的事情，我們有很多不得不做的事情，我們沒有時間，連執行力都沒有的銷售團隊不如不要！

【其實吧，過來人的話，沒過來的人是聽不進去的~任何一個公司在任何一個發展階段都有時間的，其興也忽其亡也忽的公司，從我了解的案例上來看，多數都在出現問題以后活了不短的時間，他們最大的風險并未風險本身，而在于最終早已忘記了要解決的風險，變成了對自己的判斷與解決方案的固執堅守?！?/p>

A碰到的事情，是很多公司都會碰到的，這就是任何一個銷售組織最大的矛盾。

組織預設的銷售目標與銷售系統能夠達成的銷售目標之間的矛盾。

其底層，就是組織預設的銷售目標來自一個純粹的商業預期，而銷售系統能夠達成的目標則要對抗人性+熵增+不確定性，如同一個目標是天馬行空對自己兒女的長相預設，一個則是必須來自兩人固定基因中極其渺茫的突變和完全隨機的組合。

這個矛盾是任何銷售組織終身不可免除的，他就如同一個幽靈，在我們稍微放松警惕的時候，以各種沖突的形態出現，降低組織的運轉效率，提升運營成本，甚至會直接對組織健康成長產生巨大的破壞。

作為銷售組織的設計者和管理者，我們不用奢望可以消除，只需要將這個矛盾維持在一個動態平衡的狀態下，盡可能控制由此引發的各種沖突，確保組織的效率始終處于正向增長的狀態就已經是一個90分的答案了。

要做到這一點，并沒有什么方法論，但是有三個底層認知，他們將成為讓我們看清混沌的透鏡，并能夠在每一個選擇時做到較小風險。

1、銷售系統是一個復雜系統，無論如何都不應該用“化約主義”的方式來解決復雜系統的問題。

化約主義，就是還原論，它認為集體是個體的加總，當我們無法研究一個整體的時候，就試圖通過不斷地切割對象，來找到支配事物構成與規律的終極法則。而復雜系統則力圖打破這樣的思維，以系統作為研究的對象，創立新的理論框架體系和研究范式，應用新的思維模式來理解世界帶給我們的問題。

簡單地說，公約思維總把大集體的行動分解成小個體的行動，然后研究小個體的行動與動機，而忽略了個體與個體間是有關系的，關系會形成復雜網絡結構，而復雜網絡結構會讓單獨小個體的行為管理變得失靈。

2、銷售系統是一個網絡形態的整體系統，要用整體思維來分析問題。

我們在銷售中常用的場景和動作分析思維只能夠作為整體思維的支持，它的典型場景就是把一個東西細分，變成A和B，緊接著做因果推論，若A則B，那么因就是A，果就是B。整體思維視角卻告訴我們，總體的結果是在個體行為加總或行動的過程中出現的，而非他們的結果加總。

比如銷售結果不達預期，是從一開始潛客獲取到最終簽約落單，這個環節中每一個行動、每一次交互、每一次協同都在相互影響，并最終形成了結果，很可能價值驗證是成功的，價格也是OK的，銷售也是靠譜的，但是最終客戶選擇了你的競爭對手，是因為在產品的部署上，你用的A云，他用的是B云，而A云是國外的，存在安全隱患。

3、銷售系統是一個動態狀態，它隨時都在因為環境、市場、競爭、科技和資源的變化而變化。

用過去的銷售經驗和方法論來指導今天的銷售行為，本質上就是將市場和我們的銷售團隊當作了一個靜態系統，因為過去和現在、現在和未來都不會有差別，所以過去的經驗和成功的策略自然現在也是適用的。這種認知帶來的最大缺陷，就是靜態思維下，我們只會在一個相對穩定和統一的方向上施加力量，但一旦靜態變為動態，這股力量強大到抑制了其他力量發展的時候，整個系統就要崩潰。

舉個例子，這就如同在賽車在第3圈我們落后的時候，從靜態思維上來看，這個時間段的主要問題是速度慢了，要踩油門！所以解決方案就是，踩油門，焊死他。可是，下一個路段是發卡彎，講究的是入彎角度、離彎速度損失和離彎加速率，你卻以極高的速度一頭攮了進來~

認知的改變是一個很難的事情，那么我們當下有沒有什么好的方法能夠更快速地讓認知的改變發生呢？就比如A和銷售的一號位。

1. 管理層的認知提升，與其靠自己龍場悟道，不如去見客戶，在一線的炮火洗禮中得到提升。這也是很多公司的管理層遇到瓶頸或者卡點，甚至遇到了對未來增長困擾的時候，都會選擇前往一線，去見客戶！但是，要提醒一下，見客戶的時候，不要讓銷售安排好，以一種你好我好大家好的狀態去，而是直接從不同階段、卡點客戶的環節切入，如同拎包陪訪一般，前往銷售一線直面客戶的狂風暴雨。
2. 放棄流程論，用實際行動重塑信心，從一線提煉機制，當然，不同的公司有不同的方式，但是對于A和他們面對的狀況而言，這是極其重要的，就這么120口子人，十幾個管理層和運營中臺，再加上公司的服務和產技團隊，所有的管理崗全部去客戶現場，解決銷售的一線卡點問題，并在這個過程中通過管理層之間的交互，形成更有效的銷售技戰法和前中后協同流程?！镜@無異于將自己柔軟的胸腹袒露在更多雙眼睛之下，也許很多管理者都不會接受這樣的狀態】
3. 要有承認自己也會犯錯的勇氣，這個不需要提高認知，只需要讓自己可以直面內心。但是很遺憾，在競爭激烈的市場環境下，承認自己也會犯錯無異于給自己的職業生涯帶來巨大的不安全感，這也是為什么A最終會沉默，會給出沒有執行力的銷售不如不要的結論。

BTW，20年的職業生涯和起起落落告訴我一個簡單的道理，作為公司的中層管理，真的不用心懷改變公司的野望和夢想，除了真正意義上的高管團隊，A做的事情以及所能改變的，以及G與A的爭論，其實都只是虛妄的存在，曾經，A也躊躇志滿的相信自己的努力可以為自己的公司以及團隊帶來成長和改變，遺憾的是，結果并不盡如人意。因此，正如上文說的，讓一個在逆境中的公司或團隊能夠脫困，需要的是認知、視野、從上至下的改變與提升，而不是從下至上的反饋與變革。這是不同職能的人必須面對的責任與壓力！而當你承擔了超出你職能所承載的壓力和期待時，也許，這并不是一個天將降大任于斯人也的故事。

祝愿未來的A會好運吧，也祝愿我們所有人好運。