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《思考，快與慢》中把人的思維方式分為快思考和慢思考，多數人都是從左往右的思考方式；但作為一名產品經理，這樣的方式可能需要調整一下。

學習是逆人性的，慢思考是逆人性的；玩是順人性的，吃是順人性的，快思考/快決策是順人性的。

正如丹爾尼·卡尼曼在《思考，快與慢》中的系統1跟系統2一樣，我們更習慣用系統1思考（即無意識且快速，不需要動腦），而不習慣用系統2（即有意識且消耗腦力思考）。

但我們最擅長的思考方式，也是符合人性的思考方式，它卻不一定是行之有效的方式。

比如當你跟一個在北京工作10年以上的研發聊天，聊到未來職業選擇時，可能對方會跟你說：

“現在的情況，我們選擇不多，要么繼續在北京做研發，要么就回老家送外賣、賣保險，或者去干餐飲?！?/p>

這就是典型的從問題（即職業選擇）到解決方案（如做研發或送外賣或干餐飲）的“從左往右思考”方式。

如果只是聊天或非專業人士，這種思考方式無可厚非，也無傷大雅；如果是作為一名產品經理或決策者，卻有天壤之別。

案例：一個投入近百萬的項目是怎么失敗的？

我曾經見證了一個真實案例的失敗，當時投入了近10人的研發團隊，前后歷時4個多月做的項目，最終在測試階段被放棄。即使不算機會成本，人力成本損失，預計近100萬。

該項目是一家A類標桿客戶提的，主要是關于系統不支持多主體算薪，阻塞了客戶的工資計算。因為是標桿客戶，領導比較重視，故讓產品經理進行需求調研。

小貼士：多主體算薪是指員工在一個月內在兩個或更多城市/企業進行工資發放和個稅繳納的情況。

產品經理調研了這家客戶需求，并看了需求池，發現還有3-4家客戶，也提到了多主體算薪，迫于時間和領導壓力，就開始進入到了方案設計階段。

方案完成后，前后評審多次，歷時1個多月后，才進入研發階段（排期2個多月），結果在提測后1周?；贐ug數、測試周期、運維難度等原因，最終被放棄。

如果我們回顧這個過程，就是產品經理“從左到右思考”的典型案例。

即從問題/需求出發，迫于壓力等原因，完成直覺式的無意識決策（即承諾客戶），直接進入解決方案（即單一解決方案），并用需求池里的3-4家客戶需求來佐證通用性與價值。

如果讓你重新做一次，你會怎么做？

建議放棄“從左往右思考”方式，采取“從右往左思考”方式。

有何區別？

“從右往左思考”是一種從【問題->目的->目標>解決方案->決策->行動】的理性思考方式。每個環節與要素是環環相扣，不容忽視的，它強調的是“慢思考，快行動”；

“從左往右思考”是一種從【問題->解決方案->行動】的直覺式思考方式。它會忽略或跳過很多環節（比如目的與目標、方案多樣性的探索，以及無意識決策等），強調的是“快思考，慢行動”。

回到剛才的案例。

上圖藍色文字路徑代表從問題/需求出發，快速采用通用方案并推進評審的過程，是“從左往右思考”的方式。

橙紅色蚊子路徑則是從目的/目標出發，全面調研多個客戶需求，比較不同方案，明確需求的重要性和優先級，然后決策并完善方案，最后進行評審，是“從右往左思考”的方式。

以“目的”為例。

如果“目的”是只解決標桿客戶A的多主體算薪需求，則只需調研客戶A，并思考方案1、2的區別即可推進。

反之，如果“目的”是解決所有客戶的多主體算薪需求，則需調研多個客戶，評估需求差異，確認是否有必要通用化解決。

• 從客戶需求來看，只有極少數客戶有需求（3-4家客戶，占總客戶數的0.3%左右），屬于非通用性需求；
• 從需求場景來看，客戶A、客戶B、客戶C的需求差異明顯，屬于難以通用性解決的需求；
• 從需求頻次與用戶數看，屬于低頻（每月1次），極少數客戶（3-4家）里的小部分用戶（10%-20%員工）的需求。

所以，無論如何，解決方案都不適合采取通用化方案。

如何更好運用“從右往左思考”方式？

第一步：遇到問題或溝通需求時，遵循“需求是1，方案是0”方法論，先梳理清楚需求，但不直接進入方案設計。建議刻意練習下意識進入方案的方式；

第二步：明確問題或需求的目的和目標。即為什么要做，以及目標是什么；

第三步：意識里讓自己先不決策，而是探索需求的本質，以及不同解決方案（至少2-3個）。建議采取可視化的方式（如案例中所示圖片）；

第四步：基于目的、目標、需求（優先級）、方案（多樣性）的綜合衡量后，再做決策；

第五步：決策后，快速行動。上述四步屬于“慢思考”，最后一步才是“快行動”。