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從前期的調研到需求分析到產品MVP，整個過程都是立項前必經的階段。本文分享了作者在這個階段的思考與分析，供大家參考。

先想一個問題，互聯網公司為什么想做一個產品呢？是為了情懷？還是為了做慈善？

產品價值，從通俗語言來說就是做這個產品對公司有什么好處？最終的目的，產品能不能盈利？能不能賺錢，這才是關鍵。

那么錢又是從哪來呢？用戶為什么想付錢給你呢？

其實是通過我們產品服務的目標用戶，通過產品幫助用戶解決需求，創造用戶價值，用戶才愿意付錢。任何的商品價值必須建立在用戶價值基礎之上，不僅僅是互聯網產品，任何的商品行為都必須遵從這樣一個規律，賺錢的底層邏輯其實是價值的輸出，而非一心的想賺錢。

有一些產品用戶會直接付錢，有一些產品是通過其他方式進行流量變現，比如說刷視頻，你每看到一個廣告，大概就會貢獻一毛錢，為什么呢？因為我壓根就不需要用戶需求才是一切的前提，否則所有的商業假設都不成立。

你有沒有發現很多老板都是這個樣子，產品一旦開始上線，真正的投入市場，接受用戶的檢驗，大概率你會發現用戶根本就不盈利，之前所有的幻想的預期的根本沒有出現，各項運營數據也非常非常慘淡，這個時候就進入悲觀。

這個時候你才真正的了解時長，通常會比你最開始設想要殘酷 ，然后開始總結問題，改進優化，但是通常堅持不了多久，很多團隊會進入第一，產生各種各樣的分歧、懷疑，開始給自己放棄了，尋找各種各樣的理由，于是進入了叫絕望的谷底，絕大多數團隊等放棄的理由攢夠了，就理首應當地放棄了。

只有少數的團隊，經過痛苦的增長，慢慢的尋找突破點，各種嘗試，慢慢的產品有所改進，各樣數據開始緩慢上升，有部分用戶開始接受你的產品，于是進入了叫知情的論斷，這個時候才算是你對這個市場真正的有了一定了解，進而不斷地進行改進優化，不斷地進行突破，產品慢慢進入發展期、爆發期和成熟期。但是能夠以此保持頂勝嗎？這個是不太可能的，大多數產品隨著新的技術、新的產品出現，老的產品想辦法去除市場，產品進入了衰退期啊。

如果你對創業曲線和產品生命周期、對未來發展的規避有了一定的了解，接下來我們繼續回到我們最初的idea，當我們有了一想法之后，想做一個產品，今天我們應該做什么？我們做產品呢？既然是為了時間產，假設為了賺錢，那么我們現在要不要論證一下這件事能不能賺錢？如何論證能不能賺錢呢？

這里其實是有一套方法的，雖然它不保證絕對準確，但是起碼有一個盤子，這個就是前期調研和行業分析，行業內有這樣一句話，能不能賺錢取決于你對這個領域的認知深度。如果你是一個門外漢，那都是物理看化，只是看熱鬧而已。

那么前期調研行業分析主要了解哪些點呢？

第一點就是人群的特征，你選擇目標人群是一個什么樣人？是學生？是工人還是白領？

第二點就是需求特點，是大眾需求還是小眾需求？是高頻還是低頻？是剛需還是弱需？

第三點就是用戶價值，就是你幫助用戶解決了某個需求，用戶會給你多少錢呢？比如說你幫用戶剃了一個光頭也就值 10 塊錢了，但是如果你能把他的瘸腿治好了，這個可能就會值幾萬塊錢，這個價值是不同的。

第四點就是體量和規模，有這個需求的人有多少？是上升趨勢還是上降趨勢??？

第五點就是競爭的形式，解決同樣需求的競爭對手有多少，是一些什么樣人呢？競爭形勢激烈不激烈??？是藍海還是紅海??？

第六點就是產品定位，你準備要怎么做？

第七點就是資源和能力，你有多少錢呢？有多少人脈呀？有多少資源？你說你什么都沒有，就憑努力，我只能告訴你，聰明加努力的人多了去了。

第八點就是成本和受益，你做這件事要花多少錢？大概能賺多少錢？

第九點可以用分析方法分析一下整個的一個市場環境。最后要輸出一個文檔，就是 BRD 文檔，也叫商業需求文檔。

為什么叫商業需求文檔呢？

就是看這個產品能不能帶來商業價值，能不能賺錢，所以說它叫商業需求，如果能夠賺錢就可以滿足商業需求，如果不能賺錢，那就滿足不了社會需求。這個報告通常會講給公司的決策者，討論是否具備可行性。如果可行產品，比如立項，如果不行可行，那就馬上 pass 掉。

如果產品立項了，準備要做了，那我們接下來做什么呢？

按照標準的研發流程，前提的市場 AI 分析、用戶需求分析、競品分析、產品定位規劃、產品設計、產品研發測試要上線整個的這樣一個流程大概需要 3 ~ 6 個月左右時間，可能后會花掉幾十萬、幾百萬的費用，但是這個產品真的能賺錢嗎？這
個其實我們并不知道，那有沒有一種方法可以快速的去驗證這個產品是不是可行呢？這個當然有了，就叫MVP，最短時間、最小成本的進行驗證。

那么具體怎么去驗證呢？

首先做了一個產品的介紹的一個視頻告訴大家，我們準備要開發一個什么產品，里面都有多少功能，你可以用它來做什么？然后把它放到視頻網站平臺上試試大家對這個產品的反應，這個就是他們 MVP 的第一步，驗證產品與需求的匹配度，也叫PMF。

接著視頻放到網上之后，引發了很多人的關注和熱議，整個團隊的士氣有時候受到了非常大的鼓舞。后續他們推出了一個非常簡陋，只有核心功能的內測版本，采用邀請內測的方式，讓早期的用戶開始試用產品，然后不斷地收集用戶的意見，收集用戶反饋，最終做出了一個非常完善的一個版本。

這種方法非常適合比較吸引的市場需求和商業模式，方向為名，前途為主的這種產品。

但是如果公司非常有信心，并且對目標市場非常熟悉，同時公司也不差錢，也不缺人，那么就可以按照標準的研發流程去做。

MVP 的核心是試錯，盡可能的早點去接觸用戶，而不是上來就開放和巨無霸的這樣一個產品。

試錯的過程是建立完備的用戶反饋渠道。

MVP 的方案可以設計成 n 個步驟，每個步驟需要驗證的點可能不同，具體怎么去設計 MVP 方案呢？

具體要看哪個產品是什么？你準備去要驗證什么

？是不是我們做出一個產品出來就可以幫助用戶解決需求，我們就可以賺錢的？這個也是很多團隊的誤區，在這里的無數敲黑板重點提醒。那么用戶要的永遠是什么??？就是你的產品在用戶的心目中，要是最好的用戶才會去選擇你。

舉個例子，你去外面吃飯是不是會選擇你認為最好的飯店？那些菜樣難看，菜又難吃，價格還貴，飯店你會去嗎？肯定不會。它能夠幫你解決需求嗎？肯定不會。因為你壓根就不去選擇它。我們做產品也是這個道理，你一定要成為用戶心目中解決手。

要做到這個，起碼要滿足三個條件：

第一點就是你要是最了解用戶，因為只有最了解用戶你才可能做出整個好的產品，這一個也是所有的產品的底層邏輯，對應的就是你用戶需求，把用戶需求的能力，你對用戶需求理解的深度，就決定你的產品的深度。

第二點就是你要比競爭對手做得更好，這個好不是你自己覺得好，而是要用戶覺得你是最好才算數，對應的就是你競品分析的能力，商業模式的構建，業務流程的規劃、功能流程的設計、產品設計等等綜合能力。

第三點就是要讓用戶知道你的產品，否則一切免談，這個需要解釋嗎？如果連用戶都不知道你的產品，還怎么幫助用戶解決需求呢？對應的就是你肯定要推廣的，同時你要準備一大筆錢。

有一種競爭對手最可怕，就是他比你更懂用戶，能做出一款更優秀的產品，要像了解你女朋友一樣，了解你用戶。

目前國內主流的工作方法叫UCD（以用戶為中心的產品設計），核心的思路是我們的產品既然是給用戶研發的，那么我們先把用戶想要什么呢？研究清楚這個邏輯。還有對應的一種工作方法叫BCD（以老板為中心的產品設計），典型的特征就是老板要做什么就做什么。很多團隊都是這個樣子，這里就存在問題了，老板很了解用戶嗎？很了解市場嗎？如果是那就沒有問題，如果不是，那問題就大了。這個不是瞎指揮嗎？誰最了解用戶，誰就有話語權，你的產品是給用戶研發的，而不是給老板研發的。老板的個人喜好并不能代表用戶，如果遇到這樣的老板怎么辦呢？我告訴你一個方法，就是提議 抗議。

那么做用戶需求研究需要研究哪些關鍵點呢？

需求量、需求強度、需求品質是用戶需求屬性的三要素。

第一個是需求量，是指這個需求有多少人有，比如說穿衣服的需求就是所有人都會有的，買口紅的需求就只有女新需求的數量少了一半，剃光頭的需求就更少了。我們通常用大眾需求、小眾需求這類關鍵詞來描述需求的數量，大眾需求就意味著用戶的規模會比較大，易于推廣，因為很多人都知道，也都想用。小眾需求就意味著你要做精準營銷，你要從一群人里頭挑選出你的用戶，否則你的營銷的效率會比較低。

第二個是需求的強度，這個是指這個需求是否一定要被解決。比如說如果你現在一件衣服都沒有，少一件衣服穿就是剛需，你看光著屁股到處跑嗎？但是如果你有了幾件衣服之后，男同學對衣服的需求強度就變弱了。但是女同學不是，就算是有了 100 件衣服，買衣服依然是不行。我們通常用剛需、弱需這類來描述需求的強度。剛需就意味著用戶的付費意愿會比較強，弱續就意味著用戶用不用都可以。

第三個就是需求的頻次，是指這個需求多久會產生一次，比如說微信每人每天平均會打開 50多次，美團外賣最多一天打開兩三次，不用的app一年估計就打開幾次或者可能一次都不打開。我們通常用高頻還是低頻這類關鍵詞來描述需求的頻次，高頻需求的產品活躍度和流水率都會比較高，低頻就意味著產品的活躍度會很低，流失率也會比較高，就意味著產品要持續的獲取細分用戶。

基本概念普及完了，接下來會復雜一點，如果把三個屬性疊加到一起，會對產品產生的一些影響。

如果需求是大眾剛需且高頻這類屬性特征就決定了這個產品可以做成一個巨無霸的產品，比如說微信、淘寶都符合這類特征。

如果需求是大眾需求，弱需高頻，弱需求決定了這個產品用戶很難付錢給你，但是大眾加高頻的特征就意味著你可以在產品上設置廣告，做流量變現，比如各種看新聞、看資訊的產品都符合這類特征。

如果需求是大眾需求，剛需低頻，大眾需求就意味著易于推廣，因為每個人都需要它，用戶量會比較大，但是這類產品因為低頻，活躍度通常來講會比較低，因為用戶只有偶爾才會打開使用它，比如說 12306 買火車票這樣的產品。

如果需求是小眾剛需地平等，比如說學習產品經理知道的人本來就很少。一萬個人里頭才有一個人小學產業經歷就意味著你要做精準營銷，從一群人里頭把有需求的這個人挑選出來。賣家低頻這個特點一輩子才學市場盈利，沒有復購就意味著你的產品的客單價要足夠高，但是高客單價的背后是要給用戶輸出足夠我的這種用戶價值。即便如此，單純做產品經理培訓的機構依然不可能多大，也就是掙點小錢。

如果需求是小眾，弱需低頻，沒幾個人會用，不用也都行，也用不了幾次。需求的屬性就決定了這類產品，基本上神仙也很難把它落起來。

接下來繼續講解基本概念：

第一個就是痛點，不見得是需求，但是通常跟用戶需求息息相關，是用戶在解決某個需求過程中，用戶覺得很難受的地方，就是痛點。比如說快遞送單，如果用戶的痛點越強，通常需求的強度也會越高，如果你能夠解決，用戶就更容易接受你的產品或者服務。

第二點是 Arpu值，就是每個用戶給你帶來的價值。比如說賣燒餅就可以賺一塊錢；如果這個燒餅夾點肉，一件就可以賺多幾塊。每個需求對應的用戶價值是不同的，你的受益也是不同的，所以說盡量要做一些高值的一些產品，這個是產品非常重要的一個指標，可惜很多人把它忽略了。

第三個就是用戶期望的心理模型，用戶的每一個需求，其實用戶都是有期望的，比如你想去一家飯店去吃飯，你的期待一定是環境很好、做菜很好吃、干凈衛生，價格公道。但是如果你去了之后發現菜很難吃，還死貴，這個就低于了你的預期。

小米有一本書叫超預期，講的就是小米如何做出一款超越用戶心理預期的產品，有一種用戶心理模型的研究方法叫KANO模型，把用戶的需求分為基本型需求、期望型需求和細微型需求。

繼續用去飯店吃飯舉例，你期待的環境很好，做菜很好吃，干凈衛生，這個就屬于你期望型的需求。結果你去了之后發現環境一般，做菜的口碑也一般，這個就只是滿足了你的基本型需求，僅僅是吧度是偏高。如果你去了飯店，發現環境超級好，每個菜你都非常喜歡吃，價格還很高，你一邊吃飯一邊還有節目，這個就超越了你的心理預期，滿足了叫幸福里的需求。

吃完飯你大概率會跟身邊的朋友就可以講，有一個飯店超級贊，做菜好吃，還有精彩節目，幫忙做宣傳，超越用戶的心理預期，也是產品拉新機制的底層基礎，用戶很滿意才會傳播，否則我們設計的各種拉新的策略都會是無用的。

不具備自我傳播能力的產品是一件悲哀的事，注定了做不到。但你說靠營銷推廣砸錢去獲取用戶會很上的，如果你產品的轉化率很低，用戶的Arpu值也低， CPI 大于了 pu值，就注定了要虧錢。但是想做出超預期的產品又絕非。

別覺得努努力都能賺，真的很難，很多團隊做出來一個屎一樣的產品，用戶基本型需求都解決不好，也沒有競品做得好，然后指望用戶去請來這個本來就屬于認知錯誤，把這個事想得太簡單了。第四點就是現有的解決方案，狹義的是指傳統的解決方案，廣義的是講互聯網上所有的競品為什么要研究這個？你要做到最優解，你要做到比他們更好了解用戶原來的解決方案，你才知道你的產品解決方案是不是比他們原來的更好？效率提升了多少?。矿w驗提升了多少?。窟@個是用戶會不會選擇你的根本原因，也是產品的核心競爭能力。

用戶價值=新體驗-舊體驗-替換成本。

如果你的產品僅僅是比他原來方案好了一點點以后通常不會去選擇你，因為還有學習成本和替換成本；你需要成倍的提升體驗和效率，用戶才愿意去選擇你。那這里還要額外補充一點，就是顯性需求和隱性需求，因為大多數人眼里只有顯性需，而忽視了隱形需求。

我們拿情人節舉例，男生都知道在這一天需要送女朋友玫瑰花，當然了，鋼鐵直男的除外。送花這個就是顯性需求，但是你真的覺得女朋友想要的是一束玫瑰花嗎？你錯了，他其實想要的是你的關心和在乎，證明你的心里還有她。這個就是隱形需求，花只是傳遞這種情感的媒介而已，但是你覺得這就是用戶需求了嗎？不一定，也許他更想要的僅僅是拍幾張照片，然后去朋友圈撒狗糧。你覺得他真的是為了撒狗糧嗎？不一定，也許他僅僅是想給某個特定的人看到而已，也許他要的壓根就不是一個樹立刻畫，而是其他的東西。