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不少公司都沒有專門的項目經理，都是產品經理兼任，而有時候多任務線并行的情況下，產品經理如何做好整個項目管理工作？這篇文章，作者給到了一些自己的思考，供大家參考。

你有沒有試過，公司高層提出了需求，讓你去協助所有的業務線去完成這個需求。此時你作為一個小角色，開始去找每個業務線的負責人去溝通這個事情，在這里開始就給你出難題了，業務線配合度不高，可能一周下來你的進度僅開始了一點。

當業務線答應你去做某個事情之后，雖然表面上說會在什么時間點前完成，但是實際業務線會以忙為理由不去完成你說的事情。如果從人性的角度來說，業務線就是看不上你，認為你是一個小角色，你說的事情不重要。你有的時候是不是會想，太難了，讓一個小角色去做這樣的事情，如果我是某某崗位早輕松完成這個事情了。

一、分析

先不論誰對誰錯，我們開始課題分離邏輯，我們只觀察產品經理這邊的問題，看如何去改進項目管理情況。

產品經理的問題：以一個小角色去推進問題，好像這個需求就是自己的需求，不遺余力地推進但是效果一般。

這里講到2個點：第1、一個小角色，第2、需求就是產品經理自己的

我們開始假設驗證邏輯：

1. 能不是一個小角色嗎？顯然不行，產品經理無法突然改變自己在公司的地位。正確的方式應該是借助一個大角色去讓業務線完成這件事情。
2. 需求可以不是產品經理自己的嗎？顯然，這個不是產品經理的需求，產品經理作為一個策劃者與執行者。那么這個是誰的需求？是公司高層的需求。

那么就可以有一個結論：產品經理可以利用公司高層為你站臺，在推動需求進度的時候，明確提出背景是怎么樣的，是公司哪位高層的需求。

別以為就這樣，業務線就會很配合你去完成這個事情，如果業務線不管怎么做，公司高層都不會有任何的異議的時候，你搬出公司高層就毫無意義了。

人性是這樣的：

1. 如果沒有被罵被責怪的風險的時候，業務線是不會配合你去做這個事情的。
2. 一般人對上司都是有距離感有畏懼感，害怕上司責怪自己沒有配合完成某個事情。

那么什么時候才會讓業務線有這種會被公司高層罵或者被責怪的風險？產品經理應該定期做項目匯報，表明各個業務線的客觀配合情況，發郵件給公司高層和各個業務線的負責人，必要的時候你應該向高層尋求一些幫助，如果業務線非常反抗你的推進，請都在郵件里寫明。

這封郵件就像是一個撕下業務線遮羞布的手，讓業務線的不配合情況清晰暴露在公司高層面前，接下來就是看公司高層的反應，一般都會幫你推進，你會發現原來不需要自己非常強烈地與業務線做爭論，公司高層會給予你幫助。

二、總結

一個沒有實權的產品經理在推動多部門去完成某個事情的時候，一開始就需要旗幟鮮明地表明需求的背景，以及這是哪位公司高層的需求，我們會在什么時候匯報項目進度，到時會發郵件給公司高層以及業務線負責人。

其次，定期匯報，將項目的情況詳細地描述在郵件里，請一定詳細清晰，該有的數據請寫出來，并且數據的口徑也一并寫清楚，如果遇到業務線的強烈反抗請明確寫出來尋求幫助。如果你這2點都做好了，還是做不好項目管理，請在評論區一起討論。