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在銷售管理的世界中，溝通不僅是藝術，更是確保組織目標達成的關鍵驅動力。這篇文章深入探討了銷售組織中溝通技巧的重要性，分析了信息傳遞的損耗、溝通結點的打通、溝通載體的優化以及如何降低信息偏差。

銷售回歸管理的底層，一個至關重要的核心動作，就是溝通。

所有銷售管理戰略、策略、機制、計劃、動作、績效、獎懲都是需要管理線逐層向下傳遞，而一線的反饋，包括客戶需求、競對策略、市場變化等，都需要從下往上的逐層反饋，哪怕在今天溝通扁平化、IM工具和郵件可以完成形式上無障礙網絡的時代，銷售組織內的有效溝通仍舊是很難被完全掌握的“高端能力”。

銷售管理中溝通的目的，就是讓信息在傳遞之間的損耗最小，不要以為我們將一個要求寫在紙面上白紙黑字地發下去，信息就沒有損耗。因為人與人之間認知不同，所處的環境不同，所經歷的事件不同，甚至當下的心境不同，看見同一句話產生的理解、聯想和由此帶來的判斷也是截然不同的。這就是為什么政府往往在出臺了一個文件之后，還需要在出臺一個對于文件的解讀，以及在文件解讀后，還需要組織學習班，并且在學習班后，出臺更細節的執行方案、實施細則等文件，這才算是完整地完成了一次溝通。而截至至此，我們仍舊不能確保溝通結果是有效的，因為在執行的時候，仍舊會因為各種主觀或客觀原因、利益、格局的差異，導致執行的結果千差萬別。

PS：這個過程中，我們需要將他分成兩個階段，一個是通過溝通傳遞信息的環節，一個是通過溝通確保信息傳遞后的落地實施環節。第二個環節，我們暫時按下不表，先說第一個。

通過溝通來傳遞信息，有以下四個方面需要不斷地改善和提升，才有可能不斷地接近最低損耗的目標。

一、打通溝通的所有結點和停滯環節，讓信息流足夠通暢

雅魯藏布江和長江上游，階梯式修建了很多水庫，他們為中國的綠色能源貢獻了巨大的力量，但是如果我們的溝通通道也變成這樣，那對于任何一個組織來說就是一個徹頭徹尾的在災難。

信息權以及對于信息的控制，是公司中體現權利和地位的一種方式，比如必須先和秘書預約，文檔要先發給助理審核，不能夠越級溝通只能夠向上級逐層反饋問題等等。

這些場景的背后，讓整個溝通的通道被割裂得七零八落，一個銷售政策和要求不知道要經過多少人的轉述和加工，最終才能夠傳遞到一線同學的耳朵里。

銷售組織要想打通這種關節，要避免采用組織設計和管理要求，這個事倍功半。而只需要試試以下三種方式，就可以在潛移默化間將銷售管理溝通流程上的節點逐步打通：

1. 銷售團隊由高管出面，每月進行一次“現場面對面”，明確要求所有中間管理層不得出席，以一線報名的方式，組織線下或線上活動，來回答大家的感興趣的問題，但是要明確問題的內容和種類，并且問題要提前提出，由高管親自進行選擇；
2. 設立專屬信箱，針對各項銷售政策、銷售執行計劃統一用該信箱進行下發，同時，銷售如果有對于銷售計劃和相關政策的問題，可以咨詢自己的主管，也可以直接回復郵件進行咨詢；【郵件內容會屏蔽薪酬、績效以及業務戰略和公司級策略的內容，只是針對一線BD的作業流程和作業計劃】
3. 重要的銷售策略和業務策略，由銷售高管層以線上會議的方式對政策和計劃進行透傳，并要求各區域銷售管理層在會議現場解答都回復銷售的提問，并全程進行會議記錄，以確保核心策略的清晰、準確；

二、優化溝通的載體，讓信息通暢的同時不至于產生信息爆炸導致不同環節的人關注的重點信息被淹沒

在現實的案例中，一旦信息鏈路逐步通順，管理團隊必然會發現信息的數量突然增加、質量驟然下降，關鍵信息都淹沒在各種“噪音”中。針對這種情況，我們需要優化溝通的載體。在銷售管理的溝通場景中，我們需要建立并持續優化的有四類載體：

1. 以CRM為核心的客戶信息溝通載體，包括客戶檔案以及訂單信息；
2. 以銷售自動化系統（有些公司就是CRM）為核心的銷售行為管理溝通載體；
3. 以商業分析（數據分析）為核心的溝通載體；
4. 以異步文檔為核心的溝通載體；

這些內容不用贅述，銷售組織和企業都在使用其中的某一項或者某幾項，而且都在自己的業務場景以及團隊體量下，不斷開創著屬于自己的溝通策略。不過，從普遍性上來看，這四個載體各自的內容和特征也很明顯。

lCRM和銷售自動化，是以客觀留存的數據和信息為主，通過數據的匯總分析和關聯處理，產出不同層級需要關注的數據結果，并以看板的方式提供各層級的管理者使用。

l商業分析（數據分析）則是基于管理層的需求，針對某個場景或者全鏈路進行的獨立分析，不考慮人的因素，純粹以數據為導向，以結果為指標進行的統計和關聯建立。

l異步文檔，則是現在基于IM工具興起的一種溝通方式，特別是飛書、釘釘的異步文檔，我們會要求所有的銷售會議、團隊溝通、績效面談都需要產生會議記錄或者溝通記錄，并通過這些留存的文檔記錄，結合我們上面提到的管理系統和數據分析結論，找到更重要的關鍵信息，同時又不會被海量信息所覆蓋。

三、降低信息偏差，特別是控制認知偏差、激勵偏差、表述偏差、受害者心態

對溝通的效率影響最大的，往往是人的問題，而將人的問題進行普遍性抽象后，這四個偏差影響最為重要。

1. 認知偏差，又可以被稱為“知識的詛咒”，我們無法讓所有人的認知都在同一個層面，那么就必須確保自己所說的，可以被聽眾中，認知層面最低的人所理解和接受，這才是有效的，否則這個溝通毫無意義。
2. 激勵偏差，當我們溝通的信息與銷售切身利益所得之間出現對抗的時候，任何人都會選擇激勵的一方，這是人性，我們不用試圖通過溝通來解決這種沖突，而應該調整激勵本身。
3. 表述偏差，這是溝通中常見的問題，比如我們在說一件嚴肅的事情，但是為了緩解氣氛，我們用了輕松的語調，或者明明是想開個玩笑，但是用了嚴肅的表情，這種表述偏差，會讓聽見這個信息的人產生截然不同的認知和判斷，甚至會與表述者的想法背道而馳。
4. 溝通一定要規避“受害者心態”，這種情況我們在工作中經常可見，但是，我們必須擊碎自己以為的假象，我們的生活反映了我們做出的選擇后應該呈現的結果，而不是反過來生活逼迫了我們做出選擇。一旦我們擁有了受害者心態，你就會感受到所有的溝通都市不平等的，不公允的，因為你總會覺得自己受到了傷害，甚至會主動去尋求傷害來證明自己的偉大與隱忍。這對于溝通效率的提升來說，無異于埋下了一顆最大的定時炸彈。

四、溝通的2+2+1模型

在我們經過了打通鏈路、明確載體以及規避偏差之后，最后推薦一個溝通的2+2+1模型。

1. “兩不要”，不要“戲劇式”和“問題式”溝通，他們只會影響你溝通的效率。

對于戲劇式的溝通，我們經常能夠聽到這樣的聲音：“小張告訴我，研發團隊已經脫離正軌，無法再趕上項目的完工日期?！薄拔衣犝f銷售團隊存在很多問題，那有不少人正在商量離職?！薄颁N售團隊和服務團隊明顯不對付，所有人都說這就是導致現在業績不達預期的主要原因。”

戲劇就像八卦，他沒有任何建設性目的，實際上，戲劇的內容多數存在于過去，這意味著他無法改變，你專注在你無法改變的事情上，這無疑是在浪費時間、精力和資源。但是，這種溝通方式，就如同倉鼠在倉鼠輪上奔跑一樣，他不會帶你到任何地方，但是一旦他運轉起來，就很難停止。所以，對于戲劇式溝通，是必須嚴令制止和杜絕的。

而問題式溝通，會讓我們的溝通總是專注在問題上，這是一種糟糕的行為，在這種行為中，你花費大量時間關注發生了什么問題，并且所有的溝通環節都是圍繞問題產生的，這無助于解決任何事情，反而帶來了針尖對麥芒的質疑和問詢?！拔也桓蚁嘈牛銈兙谷粵]有拿到結果?！薄澳銈儧]有一個人做得符合我們的預期?！?/p>

在所有涉及問題的溝通中，我們如果要討論一個問題，應該只是為了闡明解決問題的前瞻性策略，而不是指責他人。

2. “兩必要”，“愿景式”和“規劃式”溝通是很必要的，他們會建立共同的目標，并讓我們摒棄過程中的沖突。

愿景是我們未來要實現的目標，以承諾為中心，它在溝通中都是在試圖告訴所有人，我們作為一個組織和團隊要走向何方，當下的我們與未來的目標，要如何才能有效地連接起來。

而如果說愿景式溝通，是在向所有人描述未來是什么，那么規劃式溝通則是在告訴所有人我們如何前往我們的未來。

比如，當我們在任何溝通陷入沖突和停滯的時候，可以用一個問題打破這種限制：“請問，我們現在做的事情，和我們今年的愿景、目標有什么關系嗎？拋開這些已經發生的無力改變的問題，我們前瞻性的規劃是什么？”只有當我們所有人的溝通進入一個共同的愿景，這個組織、團隊要實現的目標時，這才會讓每一個人的心態發生改變，從彼此對立升華為更高層次的“我們”。

3. “一控制”，細節式溝通是需要控制的，盡管他會帶給我們如同“煙癮”一般的成就感

我們只有在必要且收集了足夠信息的時候，才需要進行細節式溝通，比如，我們想了解為什么A這個月的業績下滑嚴重，為什么B客戶在流程中突然拒絕了與我們的合作，為什么激勵政策在一線的落地并未獲得我們預期中的正面反饋。這個時候，我們就需要突擊檢查細節，但關鍵是，我們不能夠在細節中停留太長時間，一旦獲得了重要的信息，就必須改變這樣的溝通形態。

因為細節形態下的溝通，會很容易讓你過度關注路上的石頭、坑洞，而偏離了軌道。同時，細節就像一個占用時間的小游戲，他是如此迷人，一旦你沉浸其中，就會發現很多旁枝末節帶來的細小挑戰帶給你的成就感如同香煙中的尼古丁，但是他們除了情緒價值，并沒有任何作用。

“兩不要+兩必要+一控制”，這是我們在溝通中可以持續自審的溝通技巧，他可以幫助我們更快速地拿到自己想要的高效能溝通。