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在一個小鎮上有一個賣燒餅的，每賣掉一個燒餅就可以賺一塊錢，這個就是大部分用戶單次購買會產生的arpu。如果小鎮上有 20 萬的人口數量，假如有一半人會購買他的燒餅，就可以賺 10 萬塊錢。如果每個人平均每年會購買 10 次，也就是復購，每年就會有 100 萬的收入，也叫市場價值，消費的用戶量乘以單個用戶的 arpu 值，再乘以購買的次數，就知道這塊蛋糕有多大了。

但是這塊蛋糕只有你一個人吃嗎？不會，天下哪有這樣的好事。如果發現這個剩余賺錢，就會有很多人加入到這場競爭中，這個世界上的資源其實本身就是有限的，競爭無處不在。賺錢找女朋友是不是也是這樣？如果有多家賣燒餅的，這塊蛋糕就會被分割成多塊，這個就是競爭形式。在競爭的過程中，用戶通常會選擇他們心目中認為最好使的那一家，當然也會考慮到價格距離是否合適的相關的一些因素，能不能做出大多數人喜歡的燒餅，這個就取決于你對于用戶口味喜好觀眾演出的了解，也就是用戶需求，而非你個人的口味和喜好。

我們前面講到用戶要的永遠是最重要，需要比競爭對手做得更好，了解你的競爭對手是必經之路。中國有句古話叫做知己知彼，百戰百勝。如果你看到別人賣燒餅賺了很多錢，你也想去賣燒餅。作為一個市場新加入者，在技術市場之前要不要了解一下這個市場一共有多少家？賣燒餅能賺錢嗎？還是只有少數人賺錢？看看他們是如何制作手柄的，加工工藝是什么樣子的，有多少種口味，定價是多少？看看他們是如何幫助用幾個需求的，最好的幾家是誰？他們一天能掙多少錢？為什么有的商品有賣得好，有的就不好？同時還要想想你要怎么做？你怎么才能做得比他們更好？這就是早期的在市場需求評估階段的競品分析，看看這個競爭對手賺不賺錢，競爭形式是否激烈，入門門檻到高地，了解一下他們是怎么做的，做到了什么樣的結果，并結合自己的資源和能力論證自己能不能賺錢，要不要進入這樣一個市場。競品又分為直接競品、間接競品和潛在競品。比如其他賣燒餅的跟你就是直接的競爭關系，這個就屬于直接競品。比如旁邊還有一個賣麻花的，雖然不是直接競爭，但是解決的需求是一樣的，這個就是間接競品。比如旁邊還有一個賣臭豆腐的，覺得賣燒餅很賺錢，也躍躍欲試，可能就會成為你的潛在競爭對手，這個就是潛在競品。

那么競品分析應當怎么做呢？

其實準確的說沒有統一的方法論，也沒有統一的標準流程，這也是很多產品新人比較迷糊的地方，總想知道到底怎么做才是正確的。我看網上有很多關于競品分析的文章或者課程，按照用戶體驗五要素的維度進行分析，其實這個只適合寫手，在不知道分析維度的情況下，有一個基本的一個分析框架。競品分析的核心是為我所用，而非為了做競品分析而做競品分析。在實際過程中的競品分析根據產品所處的階段不同要解決的問題的不同，競品分析的維度和關注點也會不同，分析的方法和流程也不同。按照產品所處的階段，通常會分為市場需求評估階段、產品定位規劃階段、產品設計階段和產品的優化迭代階段。在市場的可行性評估階段，我們要解決的問題是這個產品未來能不能賺錢？有沒有潛力？競品是怎么做的？做到了一個什么樣的一個結果？所以這個階段的競品分析都是圍繞著這個點進行的，同時結合用戶需求分析，結合自己的資源和能力綜合來評估這個產品是否可行。這個階段競品分析大致的流程是這樣。

第一個就是收集所有的競品，包括一些基本信息，有多少個競品，每一個競品的產品模式、運營情況、盈利情況、用戶規模、活躍度、轉化率、融資情況、公司的發展規模等等相關的一些信息。如果我們在研究過程中發現大多數的競品運營情況都比較慘淡，用戶規模、活躍度、轉化率都很低，這個就是一個危險的信號。

第二個就是根據基本信息選擇自己的核心競品，也許是業內做得最好的，也許是發展最快的，也許是融資最多的，也許是跟你的想法非常相似的。

第三點就是確認分析維度，通常早期的競品分析比較關注競品的大方向，比如產品定位、產品模式、應用模型、運營現狀一些細分，包括盈利模式轉化、漏斗模型、成本結構等等這些維度可以做可行性評估，也會影響到未來產品的定位規劃。

第四點就是一些重要維度，競品之間的橫向對比分析，單一維度哪個競品做得最好。

第五點就是競品分析的總結，優點，吸收缺點進行優化和改進。競品分析的核心在于分析而非過程，就是每個表象背后都代表了什么。

舉一個例子，我們在上面的流程中，競品有多少個，都是什么樣的人在做這個市場？如果很多從業者的能力又一般，通常會代表著這個市場的準入門檻很低，沒有什么護城河，誰都可以做。如果誰都可以做，競爭對手能用那么多，那會意味著什么？一定會有價格戰的發生，就意味著利潤率會被壓得很低地到每一單都勉強維持生存的這樣一個境地。如果你做的方式跟他們一樣，大概率你跟他們現在的結果是上市。如果競品很少，有可能是市場的，找奇萌芽階段做這個的人就很少，當然也有可能大家都覺得這個市場不可以做，是個坑，但是你自己不那么覺得，如果你發現他們都做了兩三年都不賺錢，你還要做嗎？最好的情景是有競品，但不是很多市場處于萌芽階段。競品雖然規模不大，但是已經有部分競品已經進入盈利階段，證明市場是可行的，同時發展速度很快，具備市場發展的潛力。如果前期的市場給性分析覺得產品可以做產品立項，就進入產品的定位規劃階段。我們接下來要解決的問題是我們要怎么做？如何做才能賺到更多的錢？比競品做得更好？這個階段的競品分析更滾入的是競品是怎么做的？主要包含用戶細分、產品定位、產品模式、業務模型、盈利模式、付費轉化漏斗模型。在產品設計階段，我們要解決的問題是我們的產品如何設計？我們的業務流程是什么樣的？都有哪些功能，邏輯的細節是什么？那么呢，這個階段的競品分析更關注的是以上的這些內容，競品是怎么做的？在產品優化迭代階段，我們要解決的問題是我們的產品存在哪些問題？如何優化改進？可以通過數據分析并與競品進行對比分析，比如競品的付費轉化率是 5% 到8%，而我們的付費轉化率是 1/ 1000，差這幾十倍，要不要改進？如何去改進呢？那你的競品分析就應該認真的去研究競品的服務轉化策略、產品的賣點定價策略等等，一定要把問題找到，進而優化改進，把產品的服務轉化率提升上來，一定要根據工作的目標。

你為什么要做競品分析？你要解決什么問題？根據你問題的不同，你的分析維度和分析方式可能是完全不同的。

通過競品分析你把問題解決了，這個就是有意義的競品分析，而不是機械地把競品分析和動作做一遍。問題沒有解決，你所有做的都是無用功。再舉一個例子，比如我們要設一套用戶分級等級價獎勵機制，用來激勵用戶，提升產品的活躍度和內容質量。那你的競品分析就應該去研究競品相關的產品技術和策略，然后改進自己的產品，最后通過這套機制，你的產品的用戶粘性、活躍度、內容質量都提升上來了，這才算是有效。再比如老板歲數大了，眼神不太好，總覺得呢我們的產品的字體太小，看著累眼睛，這個時候你要做的就是沿著所有的競品分析他們的字體和字號大小，然后寫一個報告，告訴老板我們的競品都是采用跟我們相同的字號和字體，而且我們產品的目標受眾都是年輕人。

最后做一個總結，產品的不同，所處階段的不同，要解決的問題不同，競品分析的方式自然也就不同。很多初學者會非常糾結一個問題，就是到底怎么做才算是正確的？隨便做也叫競品分析，但是你的問題解決了嗎？能夠根據產品的目標設定不同的競品分析方式，最終把問題解決了，這個才是有效的競品分析。這個也是產品經理入行比較簡單，想要做好很難的其中一個原因。

如果是產品小白，依然不會做競品分析，其實這個是正常的。這個是一個技術問題，比如產品經理零基礎入門培訓的市場本來就很小，小到喂不飽能引來那么多狼嗎？

接下來講些競品策略的真實案例：

2011 年美國的團購鼻祖Groupon成功上市，市值 250 億美金。歷來以 copy to China 擅長的國內互聯網引發了團購市場的一片血雨腥風，史稱千團大戰。這場大戰，以美團、糯米拉手、窩團為首的 5000 多家團購網站都希望快速占領市場，形成了規模效應，進而大魚吃小魚獨霸市場。一場血腥的廝殺之后，最終只有美團笑到了最后，其他家都灰飛煙滅了。起初美團無論從規模和資金上都不是最強的，只能算是第二。在這場競爭中，很多人似乎總結美團的三個競爭策略起到了關鍵作用。

第一個策略就是放棄激烈的一線市場，而把有限的人力、物力資源都集中投放到了二線市場，等兵強馬壯之后，反過頭來殺回一線城市。第二個策略就是牢牢掌握制控權，在其他競爭對手奮力展開面戰、拓展合作商家數量的時候，美團卻牢牢地掌握了網絡營銷推廣的大部分資源，這個就取決于王興當年對這個業務的理解深度。線上才是 o2o 產品的入口， c 端的用戶規模才是關鍵。而非你線下有幾千家幾萬家合作的商家，但是C端用戶卻寥寥無幾，如果是這樣，哪來的單量呢？這種局面導致很多商家紛紛倒戈，因為只有美團才要單量。第三個策略就是非常重視產品和服務的優化，而非像其他競爭對手那樣只會瘋狂地跑馬圈地，表面上的規模擴大了，實則是一地雞毛，因為只有好的產品體驗、服務體驗才能真正地流入一波，慢慢形成自己的規模效應。

2012 年，劉強東一條微博劍指蘇寧國美宣稱比他們便宜10%。電商大戰拉開帷幕。隨后，當網易訊網等多家電商參戰 2013 年在線旅游 OTA 大戰藝龍、攜程去哪兒瘋狂補貼，最后每一家都沒效果。

2014 年網約車大戰，大家記憶應該嗎，比較深刻，從早期的數十家網約車平臺，最后火頻道只剩下兩家，滴滴和快遞為了盡快打破世界例題的局面，采用分好補貼的這種策略，每天都招簽幾千萬，打車比坐公交車都便宜，最后比滴滴快遞合并收藏。 2017 年車站滿大五顏六色的單車，估計你的意義又進發 ofo 作為國內共享單車，非常不幸地成為了先烈而后的美團單車，哈羅單車后來居上。

除了這些，其實還有很多，比如阿里和騰訊的移動支付大戰，纏斗多年依然分不出大小王。阿里系的電商平臺B2B C2C BToBToc 這樣每一個都發展如日中天，但是依然有很多小 b 來玩，拼多多，小紅書，網易嚴選，抖音的直播聯賽也瓜分了不少的其他風格，搶了大家的很多肉。

2020 年 10 月，所有的互聯網巨頭，阿里、騰訊、美團、滴滴、拼多多同時都擠進了社區團購生鮮電商的賽道大戰。競爭已經是常態，如何在競爭的活下來，如何搶到根本的任務就變得很關鍵。那么在競爭中比較常用的策略都有哪些呢？

第一個就是差異化，這個是普遍采用的這種策略，就是我們不一樣，比如同樣的電商，淘寶就是C2C模式，淘寶做的是一個電子交易平臺，主打的是價格更低、性價比更高。京東的是屬于B2C模式，做的是一個線上超市，主打的是商品，保真；京東的物流配送速度很快，購物體驗很好。而早期的美麗說、蘑菇街這類模式就屬于垂直于女性的電商導購平臺，從淘寶精挑細選的一些女性經常購買的商品，如果想購買，點擊又跑到了淘寶進行交易。拼多多就是團購電商，有事沒事砍一刀，主要服務的是三四五線城市對于價格敏感的用戶。如果說京東、淘寶做的都是人找貨的話，而拼多多做的就是貨找人，靠精準的算法，底層的邏輯完全是不一樣的。

第二個就是跟隨策略，早期的國內 B2B 業務最大的當然是阿里巴巴，老二是慧聰網。選擇的競爭策略就是跟隨策略，你怎么做我就怎么做，我跟你一模一樣，連阿里巴巴要改動的小圖表都要做的跟人家一模一樣。有一次在互聯網大會上，慧聰網絡老大上臺來講，我們要在三年之內打敗我們的競爭對手，超越阿里巴巴。然后過了一會馬云上來了，就說了一句話，我們在國內拿著望遠鏡都找不到競爭對手，這種競爭策略成功了嗎？現在還有人知道慧聰網嗎？

第三個就是成本優勢，我們前面提到了電商大戰，京東對抗蘇寧國美利用的就是成本優勢，當時的蘇寧國美主要是靠門店銷售，大家想一想，在一個鬧市區租一塊幾百平米、幾千平米的門店要多少錢？在一個城市里又需要多少家門店呢？而京東是建立大規模的集中倉儲，都是在那偏遠的郊區，完全靠線上銷售。從成本結構上來說，京東更有優勢，所以京東才敢叫板蘇寧國美。

第四種就是免費策略，免費怎么會是一種策略呢？大家回想一下， 2005 年周鴻祎創立奇虎360的時候，他在做電腦安全，采用的就是這種策略，特別也是破壞性創新，非常經典的案例。當年的金融環境是金山、瑞星、卡巴斯基三分天下，每年靠做殺毒軟件賺幾個億，突然半路殺出了紅玉教主周鴻祎打的旗號就是我們做免費殺毒，免費的電腦安全，絕對不給用戶收一分錢，當時老的三大下毒廠長，誰也沒把它當回事。你一個不賺錢的產品能活多久啊？開玩笑，但是幾年的時間， 360 的電腦安全衛視搶占了市場 60% 的市場份額。 2011 年，金山瑞星所剩的市場份額所剩無幾，無奈宣布永久免費，但是這個市場已經永遠失去了。金山、瑞星、卡巴斯基的思維邏輯是，你看我每年養這么多優秀的技術人才，投入這么多的一個成本，做出了一個軟件賣點錢，不是天經地義嗎？這個有錯嗎？沒有錯，但是市場變了，玩法變了。

周鴻祎的邏輯是，我靠免費做殺毒，做電腦安全，獲得海量用戶，然后我的用戶有了，我靠其他的方式去賺錢。一個是軟件思維，一個就是互聯網思維。

第五個就是好人壞人策略，一提到這個策略，我就會不自覺地想到某某產品經理、培訓機構在知識庫車到處去黑其他的培訓機構，靠黑別人播的眼球導致的結果只能是群起而攻之。囚徒困境，兩個犯人被灌進監獄，互相不能溝通的情況下，如果兩個人都不揭發對方，由于證據不足，每個人坐牢一年。如果其中一人揭發，另外一人選擇沉默，那么揭發者就認為利骨而利就合適。沉默者因為不合作而入獄 10 年。如果兩個人都互相揭發，因為證據確鑿，兩個人都排刑 8 年。如果換成是你，你會選擇揭發還是會選擇沉默？如果你選擇接法，你采用的就是壞人策略。如果你選擇沉默，你采用的就是好人策略，那么哪一種策略在競爭中收益更多呢？有人用計算機模擬了幾萬次的結果顯示，一直采用壞人策略的人，最開始是比較占優勢的，因為好人比較多。但是如果大家發現壞人比較多，結果都會采用壞人的策略的時候，就會出現雙輸的這種局面，最有的競爭策略其實是好人策略加 以牙還牙，也就是合作競爭，就是優先會采用好人策略，如果對方被判，下次遇到就一定采用壞人策略。但是如果下次遇到對方他采用了好人策略，那么我們再下次就會調整為好人策略，只要你不背叛我，我會永遠選擇忠誠。所以有的時候善良比聰明更重要。對于初級高級產品經理，日常工作中應該接觸的很少，不過多了解對你未來職場的晉升還是很有幫助的。這里多說一句話，不是把你放到了那個位置上你才鍛煉該具備的能力，而是說你具備了那個能力才會把你放到那個位置上。這個也是職場制勝的底層邏輯，確定自己的競爭策略不僅僅需要對用戶需求、對競爭對手都有充分的了解，還要掂量掂量自己的資源和能力，正確的認知才是根本。過高或者是過低的自我認知都是錯誤的。

你手里有幾張牌？你要怎么打？這個可是一個技術活，確定自己要怎么做，這個就叫產品定位，這個是對內看的，給自己看的。把它放到競爭環境中、市場環境中，你要如何去競爭？你跟別人有哪些不一樣的地方？別人怎么看你？這個就叫市場定位。如果市場定位和產品定位是相對靜態的，那么競爭的策略就是動態的，你要根據競爭對手的動作不斷的去調整自己的競爭策略，這種競爭策略又包含了戰略層面的，也有戰術層面。當然也有一種策略就是叫以不變應萬變，自己的產品定位、市場定位，包括你的競爭策略在這個競爭對手之間優勢里是幾乎威脅，各是什么？可以做一個SWOT分析，在實際的過程中，很多人往往會高估自己，低估了競爭對手。