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在團隊中，保持“有效溝通”十分重要。溝通大家容易理解，“有效”的定義是什么？這篇文章，我們來看看作者的解讀。

說到溝通，當下市場上不乏優秀的課程，無論是語言的表達藝術，還是溝通的層次與技巧，都可以找到優秀的案例可學習。所以這次聊“與協同方有效溝通”這個話題，我想把重心放在“有效”二字。

“有效”，如果從運營人的視角來看，就是看投產比，我怎么用最少的溝通成本，達到我期望的溝通結果。那怎么才能做到有效呢？

還是老規矩，我們可以用案例來解析說明。

案例背景：公司推出一款to B的新產品，需要推廣人員在產品灰度期間，駐點試點單位，跑通產品在全流程中的自然轉化鏈路，并沉淀可規?；茝V的有效策略。參與此次產品設計、開發與推廣的相關方有：產品經理（產品方案輸出）、UI交互（頁面和交互設計）、研發同學（開發）、運營同學（推廣方案輸出）、視覺設計（線下物料設計）。

我們首先假設總目標：產品在試點的一周內，注冊建檔用戶量，達到試點單位實際檔案量的50%.

然后假設試點目標差距：試點一周后，產品注冊建檔用戶占單位實際檔案量的10%，目標差距40個百分點，達成進度20%.

該次駐點試點的結論：產品首次試點失敗，需要對本次試點進行全方位復盤，定位失敗根因，并給到針對性的解決方案。

如果你是運營同學，同時作為本次產品駐點試點推廣的統籌者，你會如何和各方進行有效溝通，以解決當下的問題？

先說一說，常見的一些溝通無效導致的問題：

1、開大會，時間長，會議結束無法得出任何結論。相關方都參加了會議，也不斷的輸出一些問題和過程中的感受，但是大家都不給解決方案，導致會議收集了一堆主觀問題和牢騷，依然不知道會后該怎么推動改善現狀；

2、甩鍋大會，激化矛盾，內憂外患。大家參會只有一個目的，人均拋出一個屬于自己的“無責理由”。不直面問題，只規避責任。對外的解決方案看不著摸不到，內部已經是劍拔弩張。

3、不表態，積極爭當透明人。人在會上，不發表任何建議和觀點，不輸出任何解決思路，主打一個“透明化”參會。

那我們再看看，導致這些“無效溝通”現象的原因是什么呢？

秉承著大家常說的“對事不對人”的原則，我把核心原因定位于【目標不清晰】。

當然，你可能會有疑問，前面的項目目標充分滿足SMART原則，何來的“目標不清晰”一說。這次我們既然聊的是“有效溝通”，那我們當然也需要對“有效溝通”制定清晰可衡量的目標。

以上述背景為例，作為項目的統籌者，如何才能讓溝通目標更加清晰呢？

第一步，你需要充分梳理清楚，各方參與到這個項目的角色定位、職責邊界與拆解目標。

比如，我們來初拋一個乞丐版的角色職責分工與對應目標。

運營推廣：項目總目標，即注冊建檔用戶占單位實際檔案總數的50%.

視覺設計：線下物料掃碼率達到Z%

UI交互：掃碼到注冊建檔的轉化率達到Y%

產品：產品上線后，核心功能使用率X%，或者某模塊用戶留存達到X%

研發：產品無bug，用戶全鏈路使用順暢無中斷

第二步，我們自己得清楚，以上的拆解目標，并非從考核的角度去和各方溝通共識，而是從一個交付品的“健康值”設定的考慮，來和各方溝通共識。這些拆解指標只是為了幫助我們定位，要達成總目標，各環節我們應該要做成什么樣，明確執行階段，各環節應該達到的標準。充分共識后，我們就可以開始給“項目執行”做體檢。

第三步，拆解分析，目前哪個環節的實際達成，距離“健康值”差距最大。“不健康”的部分有多少，然后再逐層分析，是“健康值”制定過高？還是對應的交付品可以優化改善？

第四步，初步定位關鍵差距的問題點，并基于各個問題點，分別和各方，有一個前置性的溝通，確認問題點定位無誤，再初拋改善方案建議，同事請相關方責任人同步構思改善方案。

第五步，邀約各方參會，并明確會議目標和議程———針對問題，參會者各司其職，發揮所長，共同敲定下一步改善方案（提醒：一定不要就問題去追責，當下的目標是尋求更好的解決方案，而非尋找責任方！）。

需要注意的是，邀約各方參會這一步很重要，盡可能將整個分析過程形成文檔，隨著會議日程，一并同步給各方，便于大家充分理解會議目的和流程，前置性準備參會所需的資料，提高會議效率。

第六步，主持會議。該環節，統籌者作為主持人，具體細節就只能具體情況具體分析。但是，確保會議“共創共擔”的調性尤為重要。

第七步，及時反饋效果。其實這一步已經是溝通之后的動作了，為什么要加上這一步呢？因為讓參會者以及重要方案提出者，看到自己貢獻的方案達到什么效果，尤其是正向效果，是一件極具成就感的事情。作為統籌者，發現問題并暴露問題很重要，但是對項目成員給予正向反饋也很重要。這也可以下一次有效溝通奠定基礎。

以上，基于常見的項目執行類常見溝通問題，給到一些小小的思考分享。期待大家一起分享交流、共同進步。