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在現代職場中，員工的熱情和敬業度被看作是推動組織發展的關鍵因素。然而，越來越多的領導者和管理者發現，員工似乎越來越難以激勵，他們的熱情也在逐漸消退。

最近有一條新聞，某品牌創始人號召員工在周末的時候，去公司直播間參與互動，結果響應者寥寥。這位創始人一氣之下，退出了內部所有的員工群，并且宣稱要展開整頓。

為什么有些領導者和管理者，總感覺現在的隊伍越來越難帶？也越來越帶不動？為什么員工會失去“熱情”，敬業度也在不斷下降？我們認為，其中一個很重要的原因就是：員工的“情緒勞動”被廉價地消費，甚至在經歷“情感勒索”，而這背后又有哪些誘因呢？

• 你知道自己的員工面臨多大的壓力嗎？
• 你了解生活開銷的增減對他們的影響嗎？
• 你能體會到在地鐵高峰時段擁擠的滋味嗎？
• 中層和底層員工的生活遠比高層艱難！

這是作者斯特恩（Stefan Stern）和庫珀（Cary Cooper）在他們的著作《管理陷阱》這本書中的幾句描寫。

他們一共列舉了44個“管理陷阱”，其中一個陷阱是“It’s tough at the top”，就是那些位高權重的領導者或者管理者，總認為自己是最辛苦的人，中層和底層員工的那些事都不叫事。

英語中有一句話叫做“Never forget where you came from”，有人把它翻譯成“不忘初心”，但我們覺得如果在一個“團隊場景”中，對于領導者和管理者，這句話可以理解為“多回頭看看自己來時的路”。什么意思呢？大多數領導者和管理者，都經歷過從低到高獲取 Pecking Order 這個過程，也就是提升自己的資歷、等級以及在尊卑秩序中的排位。但我們是不是發現，一旦領導者和管理者到了某一個“地位”更高的階段，似乎就變得越來越“固執己見”，對于中層和底層員工的處境也很難做到真正的“感同身受”。為什么會這樣呢？

亞當·加林斯基 （Adam Galinsky）等等學者曾經做過一個實驗，他們把受試者分成兩撥，一撥人回憶自己擁有“高權力”的經歷，同時在自己的額頭上寫下字母“E”；另一撥人回憶自己處于“低權力”的經歷，也同時在自己的額頭上寫下字母“E”。結果發現，回憶“高權力”的這撥人寫出來的“E”在旁人看來，是反寫的；而回憶“低權力”的這撥人寫出來的“E”在旁人看來，才是正寫的。

由此，得出一個結論：隨著“權力”的上升，一個人會從“他人導向”變得越來越“自我導向”，進而感知他人的能力也在逐步減弱。這會導致兩個結果：一個是錨定自己的觀點，從而假設他人與自己的觀點趨同；另一個就是無法和他人共情，而反過來認為他人應當與自己共情。結合我們開始提到的新聞，類似的領導者和管理者，他們總有一個“自我錨定”的假設：就是員工和自己的想法以及感受必須要100%的契合。

不久前，一位曾經就職于某互聯網公司的員工，再次和老東家對簿公堂。起因是該員工的一筆期權臨近歸屬期，卻被公司以“績效評級不合格”為由單方面裁員。整個事件和電影《勝券在握》中的相關情節幾乎如出一轍。主人公白勝作為公司元老級員工，在付出十年青春之后，卻突然遭到暴力裁員，而恰巧他手中的 800 萬期權也即將兌現。

領導者和管理者的“自我導向”，帶來的一個后果就是無法和他人共情，其實就是“同理心”的缺失。而作為組織文化的第一責任人和踐行者，領導者和管理者“同理心”的缺失必然會導致“組織同理心”的缺失。所謂“組織同理心”，它被描述為：組織向所有利益相關者展示“同理心”的集體能力，自然也包括員工在內。

世界經濟論壇曾經發表過一份調查報告，其中指出，“組織同理心”包括了：分享品牌故事、重視客戶的體驗、通過社交媒體和利益相關者互動、關注組織文化的塑造和落地、保持足夠的透明度，還有很重要的一點就是“將道德置于首位”。這種“道德”對于員工來說，就是賦予“組織承諾”一種“契約精神”。所謂“組織承諾”就是個人對組織的目標和價值觀的認同和信任，以及由此帶來的積極情感體驗。它是由美國社會學家貝克爾（Howard S. Becker）在20世紀60年代首先提出的，1991年的時候梅耶（John P. Meyer）和阿倫（Natalie J. Allen）又提出了一個“三成分模型”，把“組織承諾”細分為三種：

• 第一種是情感承諾，也就是員工對組織因為理念認同，而產生情感歸屬；
• 第二種是持續承諾，也就是員工為避免損失而選擇留在組織中；
• 第三種是規范承諾，也就是員工對選擇離開感到愧疚，因而覺得有義務留在組織中。

回到我們所說的“員工期權”的例子，現實中也好，還是電影中也好，不論員工是基于“股票期權”產生的“持續承諾”而決定留下來，還是基于“十年青春”產生的“情感承諾”或者“規范承諾”而決定留下來，從“道德”角度來說，組織都應該主動與員工建立一種“心理契約”，也就是像埃德加·沙因（E.H.Schein）所解釋的那樣：個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而提供的一種配合。簡單來說：對于員工，他們期望通過“額外工作”獲得更多“獎勵”，比如說：加薪、晉升、發展等等應有的回報。這種“額外工作”不單單是體力勞動和腦力勞動的投入，也包括“情緒勞動”的投入。

美國社會學家霍赫希爾德（Arlie Russell Hochschild）在1983年的時候，提出這個概念，它的意思是：人們需要在工作中管理自我情緒，不論是表達積極情緒，還是壓抑消極情緒，以此來滿足某些特定的工作要求。而對于組織，員工的“額外投入”，包括“情緒勞動”則成為了一種不成文的“期望”。當兩者的平衡被某種“外力”打破時，就會導致“心理契約”關系的破裂。比如說，當員工認為 “長期付出”并沒有換來加薪、晉升、發展等等應有的回報，甚至面臨“被裁員”的風險時，自然會產生強烈的挫敗感，甚至是一種“被欺騙”的感覺，從而失去原本的“熱情”。這在一定程度上反映了“組織同理心”的缺失，導致員工的“情緒勞動”被廉價地消費。

一場募捐倡議在班級群里發出，但幾乎沒有人主動回應。家委會主任隨后發了一條消息：首先質疑了大家冷漠的態度；接下來故意刺激那些平時炫富的家長；然后給募捐活動戴上了一頂“愛心救助”的帽子。隨后呢，家長們陸陸續續地開始捐款。這是影視劇中的一個情節，家長們感覺自己被“架在了道德的火堆上”炙烤。其實，這就是家委會主任利用家長們擔心自己的孩子被區別對待的這種“恐懼心理”，成功地實施了一次“情感勒索”。所謂“情感勒索”，就是一方利用對方的“心理弱點”，向對方提出要求，滿足自我的利益，達到最后目標。它是蘇珊·福沃德博士（Susan Forward）提出的一個概念。

這些“心理弱點”包括“Fear 恐懼”、“Obligation 責任” 和 “Guilt內疚”。通常，“情感勒索”的過程包括六步：

• 第一步：一方提出“自我導向”的要求
• 第二步：遭到來自目標對象的抵抗
• 第三步：提出要求的這一方繼續施壓
• 第四步：當目標對象持續反彈時，勒索方會發出威脅的信號
• 第五步：出于恐懼、責任和內疚的心理因素，目標對象接受不合理的要求
• 第六步：進入一個的“情感勒索”的“負面循環”

我們舉個例子來說明一下這個過程，回到一開始提到的這條新聞：

這位創始人認為員工參與公司直播活動是理所應當的，即便是在周末。因為在他看來，這是“創業者”應有的一種“熱情和血性”。但員工對于創始人發起的號召并沒有積極響應，他們認為這只是領導者和管理者“自我導向”的觀點和情緒，因而進行消極抵抗。到這里為止，其實已經進入到“情感勒索”的第一步和第二步，只不過在當時來說，這位創始人并沒有成功達成自己的目的。

事后呢，創始人以退群和內部整頓的方式，向員工持續施壓，試圖讓員工在下一次的要求中主動迎合自己的觀點和情緒。這實際上進入到“情感勒索”的第三步和第四步，持續施壓并且發出“威脅”的信號。

再往下進展的話，如果員工“出于恐懼、責任和內疚”的心理，就會接受這些“不合理的要求”，從而進入一個“情感勒索”的“負面循環”，也就是第五步和第六步。不過從實際情況來看，這些員工并沒有屈服于這樣的“情感勒索”。

所以我們看到，如果領導者和管理者感覺到“自我導向”的觀點和情緒受到了員工的挑戰，而內部也缺乏必要的“組織同理心”時，就會激化“情感勒索”的出現，這也必然會進一步消磨員工的“熱情”，拉低員工的“敬業度”。

因此，我們認為，不是員工越來越沒有“熱情”，而是他們的“情緒勞動”被廉價地消費，甚至在經歷“情感勒索”。