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成功往往不可復制，但他人犯過的錯誤卻可以避免，想要做成一件事，更多的是要學習他人失敗的經驗。失敗乃成功之母，古人誠不欺我。

翻一翻極越汽車CEO夏一平的簡歷：埃塞克斯大學榮譽博士，曾任菲亞特克萊斯勒亞太區智能車聯事業部負責人，摩拜聯合創始人兼首席技術官。2021年出任集度CEO，2023年出任極越CEO ?？芍^妥妥的精英人士，接觸到的知識面與社交圈子已是社會金字塔最上層那一小撮人。

據媒體報道，有接近夏一平的知情人士對其有很多細節描述，讓人感觸頗深：

一、對自己角色定位不正確

原報道：“百度希望其履行職業經理人的職責，而夏一平則更傾向于將自己定位為極越的創始人”。

很多初創公司的領導者，對自身角色的定位容易出現偏差，當領導者對自己的定位，以及公司內部團隊、外部供應商、外部客戶、外部投資者對自己的定位出現錯位時，會出現很多根本方向上的錯誤，直接會體現在日常的溝通協作中，因為對領導者定位的偏差，每個人對其行為的理解、看法會非常不一樣，進而會造成很多的誤解、不理解、分歧等，導致越來越大的鴻溝，進而把整個企業拖垮。比如領導者覺得自己是技術、商務全能的，但投資者不這樣認為，在投資者眼中可能初創公司的領導者在商務上還差得遠，頂多只是在某一個細分領域上的技術還行。團隊內部也是，員工們覺得領導應該是搞商務的，技術由他們搞定就行，但領導者老是插手很多事無巨細的技術細節瞎指揮，很多事情可以在商務環節提前溝通好，卻因為投入商務方面的精力不夠，導致前期商務溝通埋了很多坑，最后要技術去解決。等等諸如此類的例子數不勝數。

所以，作為初創企業的領導者，要讓自身的定位盡量與周遭人的期望相符合、與自身的能力相符合，專業的事讓給最專業的人干。

二、任人唯親，辦公室政治

原報道：“除制造、產品規劃和售后部門由汽車行業人才擔任外，其他很多部門的關鍵崗位由其在摩拜單車時期的人擔任”。

換一個角度來說，對于被夏一平帶到極越的人來說，在前兩年里，這些人是感謝夏一平的，是他把他們帶到了一個更大的平臺。在時過境遷，當夏一平崩塌時、極越崩塌時，也許這些人中的部分人就不再那么感謝他了。

夏一平為什么要把昔日的部下想盡辦法帶到極越中去，姑且這樣揣摩思考一下：希望拉昔日在一起奮斗的兄弟姐妹們一把，帶上他們一起走向富裕，希望昔日的伙伴們能夠助他一臂之力，在極越內部構建起自己能夠如臂揮使的團隊，希望昔日的伙伴們形成的一個團隊能夠對其他部門的人形成掣肘，更加有利于對極越公司的掌控。

在一個初創公司中，很是忌諱辦公室政治，在人數本來就不多的小公司里面，還整天拉幫結派，搞政治斗爭，爭權奪利，實在是浪費時間。在一個初創公司里，最重要的事活下去，是把整個公司的蛋糕做大，整體蛋糕大了自己分到的自然就多了。如果在中小公司里面出現拉幫結派的情況，大多數是因為公司是由好幾個股份不相上下的股東們組成。每個股東都覺得自己挺牛逼，公司離了他不轉，自己干了那么多活才拿那么一點不甘心，非要搞點動靜出來。

三、自負傲慢，強撐場面

原報道：“常常發言長達好幾個小時，但內容在業務上的缺乏針對性，因此難見成效”。

說白了就是菜還愛玩。生怕作為公司CEO的自己表現時間太少，對自己自視甚高。這樣的人在初創公司不在少數。很多初創公司的老板就非常喜歡刷存在感。開會的時間在他們看來開得越長越好，因為在開會的時候特別能夠彰顯他是老板的身份，在一個密閉的空間，作為里面權力最大、地位最高的人，在里面對著一群下屬揮斥方遒、指點江山，初創公司的領導者特別容易喜歡上這種感覺。這種感覺是一個深深的陷阱。特別容易出現在成長得過快的領導者身上。

四、制度混亂、缺失

原報道：“極越汽車走到賬面無錢的今日，也與企業內部財務機制混亂，現金流管理不足和沒有退出機制息息相關”。

很多初創公司有一群股東，這一群股東在最開始的時候收到大股東的邀請和忽悠，大家都對未來充滿了美好的幻想，只想著往前沖，就沒人去看一下這一投資下去是否有合適的退路，在公司的這條船上，不斷地有人上車，也不斷地有人下車，是非常重要的事情。但是很多初創公司可能是故意忘記也可能是確實忘記了去設計退出機制?？赡苓@些領導者們下意識就是想要所有人一直陪著公司、陪著自己，想要所有人和自己永遠綁定在一起。但是怎么可能呢。怎么那么天真呢。以為不去管它它就不存在，就不會到來，實際上每一個股東在投資的時候都在想著退路，只是礙于情面不好說。這種對于退路的不確定性，會讓其他股東們對大股東產生嫌隙和猜忌。會讓其他小股東們時刻想著要是公司垮了怎么辦，又沒個退出機制，自己的投資是不是打水漂了等等，非常地患得患失。如果規范清楚了就會好很多。

五、把公司當試驗場，不尊重員工

原報道：“但夏一平的行為軌跡更像把這家企業當成是他私人的公司，來實現他的個人追求。他以創始人自居，運營風格非常像一些民營企業主，不尊重法律?！?/p>

在任何一家公司中，老板或員工把公司當試驗場是非常危險的行為。即便是試驗場，那也必須是小范圍、低成本的試驗。很多公司的領導者或管理者，非常喜歡大搞改革，今天一個政策，明天一個政策，朝令夕改，搞得下面苦不堪言，而且員工們對于領導說的話慢慢地會變得不信任、不感冒，愛咋咋地的心態。

很多領導者也喜歡對員工擺領導、老板架子，擺領導架子的私營企業領導者，就是天真的小孩，因為他們根本就不知道自己和員工之間的本質關系到底是什么。天真地以為自己是領導或老板下面的人就得聽自己的，不聽自己的就開除。這是對員工非常不尊重的表現。你對員工不尊重，就別指望員工尊重你，尊重你發布的政策，尊重你的指揮，尊重你的客戶，尊重你的每一分錢。

老板和員工的本質關系是：老板招聘員工過來幫助自己做自己做不到的事，員工找到一個老板幫助自己解決一些自己能力夠不著的事情，是對雙方資源的互換，員工替老板打工，老板其實也是在替員工打工。

六、對崗位定位不清晰

原報道：“作為一家以技術見長的公司，百度可能過于關注技術背景，而忽視了領導者在行業經驗、融資能力、品牌構建、經營管理和市場開拓方面的綜合能力?！?/p>

初創公司也很容易犯這類錯，對某一個崗位要做什么沒有想清楚，對某一個人的能力如何、邊界如何沒有想清楚。就非常容易出現錯配。這是管理經驗的缺失、對人認知的缺失。犯這類錯很正常，但要不斷地迭代企業的管理經驗、看人認人識人的經驗，要不斷進來更適合的人，不斷篩選掉不合適的人，不斷地進化自己團隊中需要什么樣的人的認知，不斷地建立完善不同崗位的人員畫像。

七、對過去成功的迷之自信

原報道：“記得他頻繁將摩拜的成就掛在嘴邊。夏一平經?；貞浤Π莸脑鲩L飛輪理論，強調他在摩拜負責增長業務?！?/p>

過去的成功不代表未來就成功。過去的成功很多時候是時代的洪流沖到了你身上，讓你順著浪流了一段時間而已。要清晰地認識到自己以往的成功究竟是機會、運氣、人脈，還是能力。錯把運氣當能力的大有人在。要清晰、理智地剖析自己過去的成功，不要自欺欺人，是怎么樣就怎么樣，不足就地方就得提升。

八、對自身能力錯誤的認知

原報道：“他會標榜自己是“品牌專家”“營銷專家”來推進自己想要的業務方向。又如在會上自比“中國的埃隆·馬斯克”，并引用是來自某個媒體的夸贊而強化這一結論。”

這種標榜無疑是讓人不斷撇嘴、不斷鄙視的。每個人在其他人眼中都自有一番評價，要會站在第三方的視角反思、再思自己的形象、言論、動作。反復換位思考自己的能力在他人看來究竟咋樣，自己的能力究竟辦成了什么事。在很多場合確實需要吹牛逼，但初創企業的領導者吹牛逼一定要保持自己頭腦的清醒，別吹著吹著就自己信以為真，好像自己的團隊、產品就真的和吹的那么厲害一樣。那將是災難。

九、結語

上面的羅列了這么多，其實歸根結底都是人的自私、自卑、傲慢、懶惰、貪婪等在作祟。所以最后還是歸總到每個人自身的德行修煉上，要充分認知到自己在人性上的弱點，想辦法去盡可能地克制它，重要的一個方法就是將自身的焦點與注意力轉移到更加正向的思路上來，由此自然而然形成一個正向循環，方是正道。