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“本地生活門店運營，關鍵邏輯解析?！?在本地生活服務領域，線下門店的運營至關關乎品牌發展。如何在競爭中脫穎而出，實現三方共贏？

門店，是服務履約最重要的一環，線上和線下獲客的目的就是通過門店完成履約，用戶在平臺購買了服務，平臺將服務給到門店，門店根據需求完成訂單服務。這是一個完整鏈路的消費場景。

以用戶的需求作為開始，商家完成服務完成終結，而平臺在這個過程中進行需求與供給的撮合，提升成交效率。

一個完整的商業行為，通常是三方受益的。

用戶花的錢有性價比，平臺賺了錢提升了成交效率，商家做好服務賺了用戶。如果多出一個角色，一定會侵蝕一方的利益，但也勢必會反彈，直到三角關系維持穩定平衡。

這也是我經常和社群里分享說，你的使命是階段性的。

想要賺錢你一定會侵蝕商家或者平臺的利益，你一定要他們帶來價值，如果侵蝕商家的利益，那么一定是你的流量獲取效率會比商家自己做更高，能產出更大的價值；如果侵蝕平臺的利益，那么你一定是可以為平臺帶來更多的持續有產出的商家。

如果二者都做不到，那么服務商的這個角色會快速被淘汰。

我們回頭再聊門店供給，從3個方面來做分享。

1. 傳統商家角色的改變，他們有實體，也有線上的身份。

2. 門店覆蓋與流量成本。

3. 門店供給：存量與增量。

一、門店角色的改變

商家不僅僅是履約的主體，同時它另外一個重要的職能是線上貨架的點位，以及流量的分發口。

線上貨架怎么理解，你會發現每個poi點位里面擺滿了套餐。如果我們把超市比喻成一個poi點位，超市里貨架上的產品，就是品牌或者門店的套餐。如果是連鎖，意味著這家超市在廣州或者在上海，可以設置相同的套餐。你都可以找到相同的服務，可能有些地區價格不同，做到差異化。

這是套餐的邏輯，另外一個就是流量的分發口，這種能力是建立在線下門店服務覆蓋的基礎上。

流量的背后是有著需求的人，地理位置天然能夠覆蓋一片精準的用戶，而線上流量分發通過套餐串聯門店的能力，實現一條視頻能夠覆蓋所有門店。提升內容的轉化效率。

通過單店覆蓋人群有天花板，所以轉化效率也勢必受到影響。

所以我們對商家的定義不能簡單理解為它只是一個線下的實體，而在線上的作用意義也更大。

二、流量成本以及門店分布

人口聚集的地方，門店分布也會密集，同時造成用戶獲取成本也會變得更高。

特別是對于低頻非剛需，通常是一個零和游戲，你流失的用戶就會成為其他門的顧客。而這種需求通常在短期內難以再次出現。

因此有些品類的商家只能在一二線城市獲得下來，下沉市場難以有充足的用戶需求支撐起門店的日常經營。這種品類通?？蛦蝺r也會更高，下沉市場的用戶想要獲得服務只能去到有供給的城市。

但對于有些品類來說，小城獲客成本沒有那么高。如果想要和同品類競爭，可以通過下沉市場做內容生產，往一二線城市覆蓋流量。門店有區域性，但內容不分區域，來帶動一二線市場。

目前有些品牌做下沉市場，也做得有聲有色，避開競爭激烈的區域，找到自己能活下來的區域。

三、門店供給：存量市場與增量市場

品類邏輯也決定對門店采取的策略。如果是一個低頻需求的品類，整個市場會有很多中小商家，此時對于品牌來說，要快速搶占門店。第一步，讓門店進入；第二步篩選門店，提升品牌的優質供給。

對于優質門店加入，可以做服務對賭模式，根據多個平臺的數據來驗證區域訂單的天花板，來鎖住優質門店。

這種模式對于新進入的品牌有很大的紅利期，對于后入的品牌挑戰難度會變得更大。優質的供給被搶占之后，其他品牌要么有更強的流量支撐能力，要么有足夠的吸引的商務政策，才能吸引優質的門店。但對于品牌的挑戰是，單店投入成本急劇上升，如果沒有較強的資金實力，難以跑通。

這也是為什么有些賽道目前進入一種“穩態”，翻不動門店。感覺市場足夠大，但是就是沒有辦法讓門店數量快速增加，成為品牌增長的瓶頸。

對于高頻需求，通常標準化能力要求也更強，從服務到供應鏈，到門店管理等用規則來做制約。通常0～1的跑通系數難度很大，一旦跑通0～1，門店體系會快速放大，不受現有門店格局影響，通過品牌自己的能力打造一批新的門店。

你可以發現，存量與增量門店的差別是什么，前者是前面的日子過的舒服，后面的日子過的艱難；后者是前面的日子艱難，后面的日子過得舒服。

而最底層的差別，前者的業務方式是建立在門店已經有一套盈利體系之上；而后者的盈利模式全部是依賴于品牌，只能0～1能跑通，門店可復制性就大大增強。

對于品牌，每個品類做門店供給方式千差萬別，但對門店來說，能讓門店持續盈利的才是好品牌。