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榮耀標識這才是年度指標的制定方法，而不是拍腦袋
隨著年末的鐘聲漸近，眾多企業紛紛投入到緊張而關鍵的年度目標制定工作中。然而，這一過程往往充滿了挑戰和爭議，尤其是在上下級之間利益沖突、領導主觀決策與數據分析結果之間存在分歧時。文章深入探討了年度目標制定的難點、基本思路和實際操作方法。
年底到啦，很多公司在制定明年的任務目標。在制定目標的過程中，數據分析師們會或多或少地參與。
這又是一個讓人頭疼的差事，常常辛辛苦苦做完一版，領導一句：“你再想想”或者“我看得這樣“，就給推翻了。還經常被要求，用科學合理的方法，論證領導拍腦袋的決定是正確的……搞得新人們苦不堪言。
今天，我們系統講解下，年度任務目標到底得咋做。
一、做年度目標的難點
年度目標之所以難做，核心在于上下級利益沖突。常常是：
1、領導們想定高指標，下邊覺得完不成，就各種找理由推脫。
2、下邊部門想立功，可勁樹牌坊，領導們不同意，就各種打壓。
3、新來的領導不熟悉局面，于是把定目標的鍋先甩出去，看看風頭。
總之，凡是屁股決定腦袋的時候，都很麻煩。當腦袋起作用的時候，大家都很希望有一個客觀、公正的分析能夠指明方向。當屁股起作用的時候，大家就開始對分析結果群起而攻之，不達自己的目的誓不罷休。而數據分析恰好很容易被夾在部門之間。所以才難做。
咋辦呢？
二、做年度目標的基本思路
有的同學是直接放棄抵抗，躺平任嫖：“老板說是幾就是幾，只要您樂意，您愛是幾是幾”。上次聽到這種說法還是看古裝劇男主角逛青樓的時候……
作為專業的數據人，肯定不能直接放棄抵抗，否則不但專業性全失，而且會給后邊拆解任務留下巨坑。當你被迫用科學方法論證領導們拍腦袋的目標時，還得褪一層皮。
解題的關鍵，在于：排除不可控、不可度量、不可計算的外界因素、主觀因素。把客觀事實情況說清楚。把可能面對的反對意見一一羅列，用數據進行支持或者否認。這樣就能最大限度地發揮數據的作用，至少給一版相對客觀的基礎數據。
剩下的部門之間、上下級之間吹逼扯皮的部分，讓他們自己打架去（如下圖）。
具體怎么操作？馬上看一下
三、做年度目標的示例
首先，年度目標時一定要和領導，各部門同事共識，之后才能被確認的。所以不要想著用算法模型來做了，過程太復雜且無法和業務動作掛鉤，鐵定被噴死。這時候可以用假設推演法，在過去業務走勢基礎上，加入內部外部影響因素。
▌第一步：做出過往業務走勢，判斷明年基調
比如：
● 如下圖情況1，業務本身處于生命周期
●?如下圖情況2，業務本身有季節波動，且處于上升期
●?如下圖情況3，業務本身受投入影響，爆發式增長
有了基礎走勢以后，就能定下明年的基調：預期上升、平穩、下降。并且這一步有過去的數據做支撐，不會被人攻擊。
▌第二步：加入內部控制因素，修改基本走勢。
內外部因素都會影響業績走勢，在考慮的時候，優先考慮內部的、可控的因素。因為外部因素既難量化，又不可控，一上來就扯外部，很容易陷入玄學大戰。
考察內部因素的時候，也有優先級：
●?第一級：考慮領導們對業務發展的定位：擴張、保守、收縮
●?第二級：考慮業務資金、人力投入：增加，持平，不變
● 第三級：考慮業務部門的技術、方案、能力變化。
基于以上三點修訂明年走勢。
首先考慮定位，是因為這是最大的風向標。
如果管理層已經放棄了一個業務的發展，那后續資源、技術、人力肯定不會再持續投放。因此表現在指標上，就是走勢差的更差。如果還想繼續發展，則有可能會投入更多資源，出現好上加好的情況（如下圖）。
其次考慮投入產出，是因為這是年度目標制定的焦點問題。
業務怕的不是高目標，而是怕既要求高目標，又不給資源。光喊著上戰場殺敵，不給槍不給子彈，這可咋整。因此這里是制定目標的關鍵。
如果要求的目標與計劃給的投入是同比例增長的，則制定目標的難度小很多，只要按增長幅度，在過往走勢的基礎上等比例加倍（或略有ROI略有增長）即可。如果領導們要求數據分析師給明年目標預判，也可以在投入產出比不變的基礎上給預判，然后等大家來挑刺（如下圖）。
這么做，只要沒出現ROI下降，或者邊際效益遞減的跡象，都是成立的。如果出現該跡象，則需提醒管理層和業務部門注意：大力不見得出奇跡，需要考慮技術升級/方法更新。
更糟糕的局面是：領導期望的漲幅，遠遠高出了投入的增長。這時候就會引發各部門間、上下級間的罵戰。作為數據分析，不需要親自下場撕逼。而是提供客觀數據給大家參考。這時候可以把過往各月份ROI都列出來，讓大家看到：領導期望的ROI，是全部、局部、偶爾超出整體水平（如下圖）。
至于業務能不能逆天改命，能不能放大優勢，就是他們自己要思考的問題了。這時候就成功地把數據預計的準不準的問題，轉化成了業務有沒有本事做得好的問題。數據只能考核客觀情況，無法提前衡量人的主觀能動性。數據分析師們此時可以靜觀業務部門之間爭吵，等著聽結論修訂數據即可。
有了前兩步，第三步的討論就是水到渠成的。實際上業務部門也很少接受：“老板不給投入，我自己想出超牛逼技術扭轉乾坤”的做法。所以在第二步的討論才是重點。
做完第二步，年度目標已經有了基本形態（如下圖）。
▌第三步：考慮外部因素，調整業績走勢線。
除非行業面臨的監管政策、整體大勢有天翻地覆的變化，否則都優先考慮內控因素。外部因素更多是作為打嘴仗的參考。
比如：
1、行業增長乏力：需收集市場容量數據
2、對手有重大動作：需小道消息+對手業績走勢
3、政策法規有重大變化：需小道消息+過往政策效果觀察
總之，以上因素很難直接量化，因此更多看是否真的有數據支撐，是否要為其準備額外的應變方案，在常規做任務目標的時候，還是以內部因素為主。
但有意思的是，今年的環境，外界環節是重大議題！社會消費力下降，行業內卷等等問題太過明顯，以至于很多行業的走勢線都可能和歷史不同。
四、小結
年度任務目標，本身就是各部門上下共識的過程，因此數據作為參考的意義更大，需要給部門間討論留足空間，列清楚問題點和議題。
如果領導們要求：拋開業務考慮，先預測未來可能自然增長，這時候可以做個模型進行預測，作為基準值?？傊椒ㄊ歉康膩淼?，適合當前業務場景的，才是好方法。
本文由人人都是產品經理作者【接地氣的陳老師】，微信公眾號：【接地氣的陳老師】，原創/授權 發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于 CC0 協議。
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