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在職場上，如果有一些工具能讓我們順手使用，工作效率會高很多。本文作者匯總整理了一份B端產品的工具包，并以案例穿插其中，可以幫助大家更好掌握文中列舉的這些工具。

初階B端產品經理工具包將分為三個部分分享，這一篇分享第一部分，涵蓋總覽、售前、需求分析階段的工具。

一、B端產品交付流程

在進入具體的工具介紹前，讓我們先了解下B端產品交付（售前除外）的完整流程。

圖片 1 B端產品交付流程

在這個流程中，以倉儲物流場景為例，產品經理可能需要接觸哪些人，做哪些工作呢？

注：在不同的公司及產品，下述任務可能會被拆分到不同的崗位職能，但是產品經理需要從需求到落地的所有流程步驟。

表格 1各環節工作事宜

在上面的注意事項里，我頻繁地寫到“頂住壓力”，在B端物流產品交付的過程中，產品經理確實扮演著雙面人的角色，承載著兩側的壓力。

一面面向業務，產品經理是需要擋在用戶面前，為開發測試承壓的，無論是收集需求、還是落地實施階段，都需要頂住業務側的壓力，做好溝通，控制需求范圍，在盤通流程的基礎上保障交付。

一面面向開發，產品經理也需要頂住開發測試側的壓力，有效梳理并傳遞業務需求，時刻關注開發測試進展，避免需求落地變形。

那么，已知上述交付流程，在B端產品經理精進的路上，我們可以學習哪些工具呢？

我簡單整理了下面的工具清單：

圖片 2 以系統工程展開，B端產品經理工作流程

表格 2工具清單及建議掌握程度

本書將依循上述清單邏輯展開各環節的工具介紹。

二、售前-立項階段工具

2.1. 售前調研工具：業務問題清單

為什么需要提前準備業務調研問題清單呢？

因為我們和業務溝通的時間是有限的，需要在最短的時間內，盡可能地提高會議有效信息的密度，減少需求的遺漏，降低立項決策的失誤風險。

此外，提前準備問題清單，能夠幫助產品經理在前期與業務側的接觸中樹立靠譜專業人設，產生信任感。信任是團隊協作的基礎，這一點在B端產品的落地過程中尤為重要。

最后，業務問題清單在收集足夠多了之后，可以幫助我們把握行業核心訴求，能夠有效的幫助我們思考產品如何設計。

那么，如何列出系統調研問題清單呢？

我們以一個WMS系統調研清單為例，展開講如何梳理系統調研問題清單。

表格 3某WMS系統調研問題清單

我們在梳理問題清單的時候，需要有三個方面的內容需要考慮到，即項目基礎背景、項目業務所需流程、項目商務信息。

例如在上面的WMS系統調研問題清單中，我們以倉庫基礎情況類目的問題，確認了項目的基礎背景，即項目的利益攸關者有哪些、系統的接觸者和相關者是誰、系統的目的是什么。

接著，我們用倉庫業務需求類目的問題，串聯起了從入庫到出庫關鍵節點的關鍵問題，這有助于幫助我們明確系統的功能和目標。

最后，我們用商務基礎信息，確認了這個項目的外部投入情況，為項目立項階段計算投資回報比（ROI）打下基礎。

不局限于物流產品，所有B端產品都可以用上述的思路梳理調研問題清單，隨著項目的積累，這張清單會日趨完善，并最終反哺系統設計。

2.2 決策工具：投資回報率（ROI）

B 端產品經理為什么需要熟悉投資回報率（ROI）呢？

因為它大致確定了一個項目在企業內的受重視情況。相對來說，投資回報率高的項目，在后期落地的過程中，更容易調配到資源。因此，為了后續落地的開發測試順利，產品經理一定要在前期就了解項目的投資回報率。

當然，這里不是說投資回報率低的項目不受企業重視。某些標桿項目在企業內部很受重視，但是它的ROI不夠好看，甚至有可能是賠錢賺吆喝的。

那么怎么計算投資回報率呢？

我們可以簡單遵循如下公式（在粗估時，可以忽略機會成本）：

例1.在一個面向外部客戶的軟件項目A中，在計算投資回報率時，首先需要了解項目的總成本，即軟硬件投入成本、員工成本、實施成本、差旅成本、x年期運維成本等，此外還要了解項目的總收益，即一次性軟件許可收入、實施和定制收入、培訓收入、x年期運維收入等。

我們假設某項目的總成本與總收益如下：

成本項：

• 軟硬件投入成本：1w
• 員工成本：30w
• 實施成本：5w
• 差旅成本：3w
• 一年期運維成本：3w

收益項：

• 一次性軟件許可收入：10w
• 實施和定制收入：30w
• 培訓收入：5w
• 一年期運維收入：5w

那么計算A項目的ROI如下：

例2.在一個面向內部業務的軟件項目B中，投資回報率的收益項略有不同，以一個倉儲系統優化項目為例，項目的總成本維持不變，仍是軟硬件投入成本、員工成本、實施成本、差旅成本、運維成本，預期收益可能包含應用系統后的生產效率提升、庫存優化、人員利用率提升、訂單賠付率降低等。

我們假設某項目的總成本與總收益如下：

成本項：

• 軟硬件投入成本：1w
• 員工成本：20w
• 實施成本：5w
• 差旅成本：3w
• 一年期運維成本：1w

收益項：

• 生產效率提升量化收益：11w
• 庫存優化量化收益：15w
• 人員利用率提升量化收益：9w
• 訂單賠付率降低量化收益：5w

那么計算B項目的ROI如下：

上述簡略的ROI公式忽略了機會成本，僅是粗略估計的投資回報率。在實際的應用中，需要注意項目中成本項和收益項選擇。

此外，為了ROI的準確度，我們需要確保成本和收益是被合理量化的。

2.3. 項目規劃工具：甘特圖（Gantt Chart）

B端產品經理為什么需要熟練使用甘特圖呢？

因為產品經理需要把控系統交付的時間、資源、進展，這是甘特圖可以提供的。

甘特圖里包含了哪些內容呢？

甘特圖包含了項目的關鍵時間點和里程碑，展示了多任務之間的前后依賴關系，并且展示了在同一時間并發的任務。

甘特圖在系統項目交付過程中有什么作用呢？

通過甘特圖可以讓項目組成員清晰地感知項目規劃，能夠幫助管理者提前進行資源的部署，避免資源沖突。并且，甘特圖中的里程碑，能夠幫助項目分散交付風險，將風險分散到一個個關鍵節點，通過關鍵節點的驗收，能有效避免將風險延遲到交付截止日。

那我們怎么進行甘特圖的繪制呢？

這里以一個為期三個月的系統項目C為例：

圖片 3某項目甘特圖

STEP1：我們要設計橫軸與縱軸。

橫軸建議放日期，長度覆蓋整個項目周期，重點標記關鍵節點，標記每個任務的起始和結束時間?？v軸建議將項目交付中的關鍵任務進行拆分。

圖片 4橫軸時間初始繪制內容

圖片 5縱軸任務節點初始繪制內容

STEP2：匯合橫軸與縱軸的信息。

通過橫軸與縱軸的信息匯合，我們就能清晰地看到項目的任務排期情況，完成甘特圖的繪制。

圖片 6匯合橫軸和縱軸

STEP3：分割色塊。

為了使甘特圖更加清晰，我們將時間按照大的交付階段分割，按照不同的顏色標識；同時，按照交付階段分割縱軸，標識不同的顏色，就能清晰地看到不同階段不同任務的規劃時間。

圖片 7成品甘特圖

可以通過什么軟件繪制甘特圖呢？

目前的工作溝通軟件如釘釘、飛書，均內置了畫甘特圖工具，如果你想和項目計劃書關聯度更高，可以嘗試套用excel、project中的甘特圖模版。

2.4. 項目溝通工具：溝通計劃

B端產品經理為什么需要熟悉溝通計劃呢？

因為產品經理在系統項目交付中的很多場合，扮演者會議組織者、會議主要參與者的角色，我們需要知道這個項目應該在何時、何地、和什么人確認什么樣的事宜。

溝通計劃里包含著什么樣的關鍵信息呢？

首先是組織架構圖，這框定了在一個項目中由誰擔任什么樣的角色，向誰匯報，在常規的組織架構圖里要從實際出發，明確到每個人的角色。

這里以某項目C的組織架構信息舉例：

圖片 8某項目C組織架構圖

在梳理組織架構圖的時候，要注意不要產生一人向多人匯報的情況。

上面的組織架構圖示只簡單展示了組織分工，為了細化職責，還需要根據實際情況，列明每個組（部門）的分工及成員，這樣才能使每個職責都有專門的組或部門承接，不會產生三不管或者多頭管理地帶。

以上面的某項目C的職責分工表為例：

表格 4某項目C職責分工表格

通過組織架構圖和職責分工表，我們已經知道了在一個項目中，由哪些人負責什么樣的職責，在具體的會議組織上，可以告知部門（組）的負責人會議目的，讓他們自行指派專人跟進。那在什么時間、什么地點進行會議呢？

項目溝通計劃，會幫助我們更直觀地展示在什么時間、什么地點進行什么樣的會議。

我們繼續以某項目C的項目溝通計劃為例：

表格 5某項目C項目溝通計劃

通過項目溝通計劃，我們以表格的形式直觀的知道會議會在什么時間、什么地點與什么人進行什么事項的討論，在具體會議的預定上，將由項目經理負責。

在列明了項目溝通計劃后，為了保證在項目推進中的溝通基本質量，我們需要就與會情況進行考勤，考勤的記錄同樣由項目經理負責。

我們繼續以項目C的考勤記錄表為例：

表格 6某項目C會議考勤記錄

從上圖，我們可以看到在7月的考勤記錄表中，僅有兩人在產品部組織的局部會議上請假，那么我們僅需要確認上述兩人知悉此次會議事宜即可。

2.5. 決策匯總工具：立項報告（Feasibility Study Report）

B端產品經理為什么需要熟悉立項報告？

管理層進行項目是否開展的決策前，會讓項目組出具立項報告，立項報告明確了項目目標、闡明了項目背景、劃分了項目范圍、描述了資源分配情況、進行了項目風險評估、完善了項目可行性分析、指明了項目落實時間規劃。

參與制定或查看立項報告，可以幫助產品經理全面地把握項目基礎情況，確保項目推進的信息透明。

那么如何編寫立項報告呢？

STEP1：闡明項目背景

• 闡述項目提出的背景和必要性。
• 分析項目實施的外部環境和內部條件。

STEP2：明確項目的具體目標

明確項目的具體目標和預期成果。這里可以應用SMART法則。

圖片 9 SMART法則在立項報告中的應用

• 具體（Specific）：立項報告中的目標應該是明確和具體的。例如，不是模糊地提出“要通過系統降低包材的倉儲成本”，應具體到“要在包材管理系統，在明年一季度將包材的倉儲成本降低30%”。
• 可衡量（Measurable）：報告中應包含可以量化的指標，以便于跟蹤進度和評估結果。例如，可以設定“通過供應商滿意度調查，將倉庫預約系統滿意度從85%提升至90%”。
• 可實現（Achievable）：目標應該是現實的，可以在現有資源和條件下實現。在立項報告中，需要評估資源、時間和能力，確保目標的可實現性。例如，如果當前揀貨錯誤率是萬分之九，那么設定降低到萬分之六以內的目標是可達成的。
• 相關（Relevant）：目標應該與組織的整體戰略和使命相關聯。在立項報告中，需要說明項目如何與組織的長期目標和戰略規劃相一致。例如，如果組織的目標是降本，那么項目目標應該是降低倉儲成本。
• 時限（Time-bound）：目標應該有明確的完成期限。在立項報告中，需要設定具體的開始和結束日期，以便于監督和評估目標的實現進度。例如，“在接下來的6個月內完成新系統的研發”。

STEP3：劃分項目范圍

明確項目的范圍和邊界，明確項目包含和不包含的內容。

STEP4：梳理組織結構

• 描述項目的組織架構和部門分工，梳理方式見2.4
• 明確各方參與者的職責和協作方式，梳理方式見2.4

STEP5：列明項目預算分配

提供項目的預算明細，包含軟硬件預算、員工預算、實施預算、差旅預算、x年期運維預算等

STEP6：進行項目風險評估與應對措施

識別項目可能面臨的風險，并提出相應的預防和應對措施，這里可以使用吉德林法則（Jidelim Law）幫我們梳理思路。

圖片 10 吉德林法則（Jidelim Law）在立項報告中的應用

1）明確識別問題：

吉德林法則強調，只有先認清問題，才能很好地解決問題。在項目風險評估中，首先要識別所有可能的風險因素。

系統項目的風險，包括技術風險、市場風險、財務風險、法律和合規風險等。

識別風險的過程可以通過頭腦風暴、專家訪談等方法進行。

2）清晰地描述問題：

將識別出的風險清晰地描述出來，這是吉德林法則的核心。

在立項報告中，應詳細列出每個風險，并對其可能性和潛在影響進行描述。這種清晰的描述有助于更好地理解風險的本質，為后續的分析和應對措施提供基礎。

3）分析風險的可能性和影響：

對每個已識別的風險，評估其發生的可能性和對項目目標的潛在影響。這一步驟可以通過定性和定量分析來完成。

定性分析可以使用風險概率影響矩陣，而定量分析可以計算風險的預期值。

4）制定應對策略：

根據風險分析的結果，為每個風險制定應對策略。策略可以是規避、降低、接受或轉移風險。

5）實施和監控：

將應對策略轉化為具體的行動計劃，并在項目實施過程中進行監控。監控的目的是確保風險應對措施得到有效執行，并在必要時進行調整。

6）溝通和報告：

在項目全生命周期中，持續進行風險溝通和報告（舉手）。

這包括與項目團隊成員、利益相關者和管理層的溝通，確保他們對項目風險有清晰的認識，并參與風險管理過程。

STEP7：進行項目效益分析

• 計算項目的投資回報率（ROI），計算方式見2.2
• 量化項目的機會收益

STEP8：指明項目的進度計劃表

梳理項目的甘特圖，包括各階段的起止時間和關鍵節點，梳理方式見2.3

三、需求溝通分析工具

圖片 11 需求分析與加工（工具清單）

在這個章節中，我們將介紹需求識別、需求定義、需求分類、需求分級、需求裝換的工具；需求關聯工具（圖）在產品設計環節也需要用到，我們放在下個章節介紹。

3.1 需求溝通工具：需求清單

B端產品經理為什么需要熟練使用需求清單呢？

因為產品經理需要有效的管理產品從概念到落地的整個生命周期，需求清單作為和業務方的溝通記錄，能夠幫助產品經理把握業務需求。

那么怎么進行需求清單的梳理呢？

STEP1：根據業務調研，羅列需求

業務調研的流程和售前調研類似（詳見2.1），在問題清單的指引下，圍繞著業務背景與流程面向正確的人提問，調研匯總的信息，即為需求清單。

表格 7 需求清單表格初稿

STEP2：組織產品評審后，更新需求清單表格

在產品評審之后，可以更新需求清單的字段如下：

表格 8 需求清單表格更新稿1

STEP3：迭代發布之后，再次更新需求清單

在迭代發版之后，可以更新的清單字段如下：

表格 9 需求清單表格更新稿2

通過上述三個環節的更新，一個貫穿需求到落地流程的需求清單就完成了。

圖片 12 需求清單全覽

由于需求清單非常重要，補充一個案例幫助詳細闡釋這個工具：

案例：張飛和他的審單平臺（1）

角色介紹：

Lily：上海一家報關行E的業務主管，24年四月，因為薪資待遇、工作發展等問題，她手下的員工出現了1/3的流失，從15人銳減到10人。

張飛：深圳六臂物流科技公司的中級產品經理。

前情概要：

報關行E的老板聯系到的六臂物流科技公司業務拓展人員，希望為其定制化開發一套報關單校驗平臺，由業務人員Lily對接。

六臂物流科技公司的業務拓展人員協調產品團隊，產品部門主管指派張飛對接此客戶需求。

張飛在線上與Lily完成了1次1h的需求調研，匯總了如下會議紀要，并且與Lily約定在2天后澄清需求清單中的業務問題。

需求調研會議紀要：

表格 10 張飛與Lily的初次會議紀要

會上，除了記錄會議紀要，張飛還見縫插針地記錄了客戶初步需求：

圖片 13 張飛記錄的初稿需求清單

會后，張飛立刻梳理了會議紀要，并通過思維導圖幫助自己整理思路：

圖片 14根據會議紀要梳理的思維導圖

為了進一步明確需要校驗的內容，張飛向Lily申請了20套報關單據（發票、合同、箱單、報關單），開始整理需要比對的具體字段。

表格 11一套基礎的報關材料

在上次的會議結束一天后，張飛認真查看了客戶提供的20套報關材料，此時，他發現這個需求似乎并沒有Lily描述的那么簡單，于是他和Lily約了第二天進行部分業務需求的澄清。

未完待續。

3.2 需求定義工具：根本原因分析（Root Cause Analysis）

B端產品經理為什么需要熟練掌握根本原因分析？

根本原因分析（Root Cause Analysis, RCA）是一種系統性的方法，旨在透過淺顯的表象找出問題的根本原因。B端產品經理的工作，同樣需要透過表層業務，提純核心需求，所以需要熟練掌握根本原因分析。

B端產品經理怎樣應用根本原因分析？

根本原因分析是B端產品經理工作中的基礎內功心法，它包含的方法有很多，例如5W（Five Whys Method）法、魚骨法（Cause and effect Fishbone diagram），結合實際項目經驗，對于B端產品經理來說，適用于我們的根本原因分析方法，需要在5W的基礎上做延展，增補1H和1V[2]。

圖片 15 5W+1H+1V需求分析

具體應用的步驟如下：

STEP1：確認WHO

明確這個項目的客戶是誰、這個系統的實際使用者（用戶）是誰。

STEP2：確認WHEN

明確用戶何時會有需求。

STEP3：確認WHERE

明確在什么業務中會產生需求？在哪里可以滿足用戶的此項需求?在不同場景中的需求是否一致?

STEP4：確認WHAT

明確在什么業務中會產生需求？在哪里可以滿足用戶的此項需求?在不同場景中的需求是否一致?

STEP5：確認WHY

為什么產生這樣的需求？什么原因導致的？

STEP6：確認HOW

怎樣才能滿足這個需求？如何決策？如何實施？

STEP7：確認VALUE

需求是否有價值？有什么價值？如何做才能產生價值？

根本原因分析對于B端產品經理非常地重要，這里補充一個案例：

案例：張飛和他的審單平臺（2）

角色介紹：

Lily：上海一家報關行E的業務主管，24年四月，因為薪資待遇、工作發展等問題，她手下的員工出現了1/3的流失，從15人銳減到10人。

張飛：深圳六臂物流科技公司的中級產品經理。

前情概要：

書接上回（4.1案例），距離和Lily的業務需求澄清會還有1天，張飛看了眼屏幕上的會議紀要及需求清單，又看了下那一疊令人頭暈眼花的報關單據，陷入沉思。

本次情節：

張飛在電腦上創建了一個EXCEL表格，敲了如下根本原因分析表格：

表格 12 張飛對審單需求進行的根本原因分析

接著，為了進一步確定這個需求的價值，張飛通過價值流分析（VSM）和方法時間測量（MTM），對制單員動作進行對比分析，量化了改善效果。

表格 13 制單動作的VSM 價值流分析

表格 14 制單動作的MTM

寫完之后，張飛覺得自己對這個需求的理解加深了，滿意地松開鼠標。

3.3 需求分類工具：Kano模型

B端產品經理為什么要了解Kano模型？

B端產品經理需要處理復雜的業務需求，這涉及跨部門的多利益相關者，Kano模型能夠幫助我們識別，優先處理哪些需求，能最大化提升用戶滿意度。

如何在B端產品需求中應用Kano模型？

Kano模型是由日本學者狩野紀昭（Noriaki Kano）在1984年提出的一個用于分析和分類用戶需求的模型。該模型將用戶需求分為五類：

1）基本需求（Must-be Quality）：

這些是用戶認為產品或服務必須具備的特性。如果這些需求沒有得到滿足，用戶會非常不滿意。但即使滿足了這些需求，也不會顯著提高用戶的滿意度，因為它們被視為理所當然的。

倉庫管理系統（WMS）中的基本需求舉例：

1. 庫存管理：跟蹤庫存水平，確保數據準確，這是倉庫管理的核心功能。
2. 訂單處理：接收、處理和履行訂單的能力，包括訂單的創建、修改和取消
3. 貨物入庫和出庫：管理貨物的入庫和出庫流程，記錄收、發報表。

2）性能需求（One-dimensional Quality）：

這些需求與用戶的滿意度成正比。產品或服務在這些方面的表現越好，用戶的滿意度就越高。這些需求是可量化的，用戶可以清晰地表達他們對這些需求的期望。

倉庫管理系統（WMS）中的性能需求舉例：

1. 靈活的波次釋放和揀選策略：根據訂單的優先級和特性，靈活地安排波次釋放和揀選策略，提高揀選效率。
2. 集成自動化設備：集成自動化立體倉庫（AS/RS）、存取小車（AGV）、分揀墻等，能有效提升揀選效率。

3）興奮需求（Attractive Quality）：

這些是超出用戶期望的特性，能夠給用戶帶來驚喜和愉悅。如果產品或服務能夠滿足這些需求，用戶的滿意度會顯著提高。

這些需求往往是創新性的，用戶可能沒有意識到他們需要這些特性，直到企業提供了這些特性。

倉庫管理系統（WMS）中的興奮需求舉例：

1. 增強現實（AR）揀選：通過增強現實技術輔助揀選過程，比如通過AR眼鏡直接在操作員的視野中顯示揀選指令和路徑。
2. 智能裝車推薦：系統能夠根據貨物的特性和運輸要求，自動推薦最合適的裝車堆碼垛方案。

4）無差異需求（Indifferent Quality）：

這些需求對用戶的滿意度影響不大，無論是否滿足這些需求，用戶的滿意度都不會有顯著變化。這些需求可能是用戶不關心的，或者是超出了用戶的期望范圍。

倉庫管理系統（WMS）中的無差異需求舉例：

1. 過度的視覺設計：WMS用戶界面（UI）的設計如果過于復雜或花哨，不會給大多數用戶帶來額外的價值。
2. 倉庫系統實現實時聊天功能：在倉庫系統內實現實時聊天，并不會對業務提升有幫助。

5）反向需求（Reverse Quality）：

這些需求是用戶不期望或不希望出現的。滿足這些需求可能會導致用戶滿意度降低，因為它們可能是不必要的或用戶認為不值得的。

1. 過多的強制性步驟：在操作流程中設置過多的強制性步驟，可能會導致用戶感到不適，并且帶不來相應的價值。
2. 不必要的數據強制輸入要求：要求用戶輸入大量非關鍵性數據，這會增加用戶的工作量，并且帶不來相應的價值。

3.4 需求分級工具：評價打分

B端產品經理為什么要了解評價打分？

在我們進行需求分析的過程中，存在著大量的定性信息，評價打分能夠將定性的數據量化，幫助我們的決策更加客觀。

評價打分的方法有很多，例如層次分析法等，本文選用的是李克特量表。

如何在B端產品需求中應用評價打分？

STEP1：收集用戶需求

利用4.1中提到需求清單，進行需求的收集

STEP2：將用戶的需求進行簡單的分類

將需求分為功能需求、性能需求、用戶體驗需求等

STEP3：制定評價標準

制定評價標準，例如重要性、緊迫性、可行性、成本效益等，不同分類的需求，在不同的評價標準上可以采用不同的權重。

STEP4：設計評價量表

設計一個量表，讓用戶對每個需求的不同標準進行打分。量表可以是1到5分：

表格 15 量表賦值

用戶都打完分后，就把每用戶對每個需求的分數加起來，得到一個總分。這個總分就代表了用戶對這些需求的整體態度。

接下來，根據總分把用戶分成兩組：一組是總分高的“高分組”；另一組是總分低的“低分組”。

然后，找出那些在“高分組”里得分高，在“低分組”里得分低的需求。這些就是大家特別看重的需求，可以用這些問題來組成李克特量表。

通過評價打分，能清楚地知道，哪些功能是用戶真正關心的，哪些是不重要的。這樣，我們可以優先開發用戶都想要的功能，用最少的資源讓用戶更滿意。

3.5 需求關聯工具：N^2圖

B端產品經理為什么要了解N^2圖？

在剛才介紹的功能樹中，我們只能了解到獨立的功能與父級的關系。但是，B端產品經理要看到功能間的關系，圖給我們一個很好的視角，去了解功能之間的關系。此外，深入了解圖，可以幫助我們掌握解耦和模塊化設計。

那我們怎么進行N^2圖的繪制呢？

以某復合倉儲系統為例：

STEP1：我們要梳理這個系統中包含什么功能（組件）？

• 訂單管理：處理客戶訂單需求。
• 入庫管理：處理客戶卸貨、收貨、上架等需求。
• 出庫管理：處理客戶揀貨。
• 庫存管理： 記錄庫存流水、更新庫位庫存。
• 設備調度：調度庫內硬件設備（AS/RS、AGV、機械臂、換標機、稱重量方設備、分揀墻）。
• 庫內硬件設備： 庫內硬件設備（AS/RS、AGV、機械臂、換標機、稱重量方設備、分揀墻）。
• 庫內管理：處理客戶移位、庫存調整、品質變更、庫存鎖定、庫存盤點等需求。
• 結算管理：處理訂單的財務結算。
• 報告與分析：基于WMS作業數據生成報告和分析數據。

STEP2：我們要梳理出功能（組件）間的關系。

• A 到 B: 訂單管理向入庫管理發送訂單信息。
• A 到 C: 訂單管理向出庫管理發送訂單信息。
• B 到 D:入庫管理向庫存管理發送庫存變化信息。
• C 到 D:出庫管理向庫存管理發送庫存變化信息。
• B 到 E：入庫管理向設備調度發送作業信息。
• C 到 E：出庫管理向設備調度發送作業信息。
• E 到 F：設備調度向庫內硬件設備下發調度指令。
• G 到 D：庫內管理向庫存管理發送庫存變化信息。
• A 到 H：訂單管理向結算管理下發訂單信息。
• B 到 H：入庫管理向結算管理下發入庫作業信息。
• C 到 H: 出庫管理向結算管理下發出庫作業信息。
• A 到 I：訂單管理與報告與分析共享訂單信息。
• B 到 I：入庫管理向報告與分析共享入庫作業信息。
• C 到 I: 出庫管理向報告與分析共享出庫作業信息。
• E 到 I：設備調度向報告與分析共享調度作業信息。

STEP3：我們要明確每一種交互歸屬于什么類型的連接。

• 電氣連接（E）：用于表示系統之間通過電子信號或數據交換進行通信。
• 機械連接（M）：表示物理上的機械交互，如傳送帶或自動化設備。
• 供應服務（SS）：表示一個系統為另一個系統提供必要的服務或資源。
• 數據服務（DS）：在WMS中，數據服務可能用于表示功能之間共享信息和數據。
• 控制服務（CS）：表示一個系統對另一個系統的操作進行控制。
• 接口（I）：表示系統之間的交互點，可以是軟件接口或硬件接口。

STEP4：最后，我們可以通過繪圖軟件（這里用的是Process On），完成我們的圖片繪制

圖片 17 N^2圖，以某復合倉儲物流系統為例

以上，我們就完成了圖的繪制，接著我們怎么進一步思考解耦呢？

STEP1：首先我們需要了解什么是緊耦合的典型狀態：

面向一個系統集合進行圖的繪制，如果可以簡化為下面的形態，我們就可以判斷其處于低內聚、緊耦合的狀態。

圖片 18 低內聚、緊耦合示例

面向一個系統集合進行圖的繪制，如果可以簡化為下面的形態，我們就可以判斷其處于高內聚、松耦合的狀態。

圖片 18高內聚、松耦合示例

STEP2:我們將高耦合的系統，重新梳理功能，將其轉化為高內聚、松耦合狀態的過程，就稱為解耦。

圖片 19 解耦示意圖

思考：為什么要解耦？

• 降低系統間的復雜性：減少各個系統之間的依賴，使結構更清晰。
• 提高系統可維護性：當系統組件之間的耦合度低時，對系統的一個部分進行修改或更新時，不會影響到其他部分。
• 增強可拓展性：對于松耦合的系統，新的功能可以被添加到系統中，而不需要對現有的代碼進行大規模的修改。

3.6 業務需求整合工具：業務需求文檔 （BRD）模板

B端產品經理為什么要熟練掌握業務需求文檔（BRD）？

BRD定義了產品交付的范圍，有助于避免需求的蔓延，并且能有效的控制客戶預期，確保產品交付符合客戶預期。

那么怎么引導關鍵用戶或自行編寫業務需求文檔呢？

我們以“某項目倉儲物流系統入庫業務需求文檔”為例：

注：如果是產品經理代為編寫的業務需求文檔，一定要保存好業務側的確認信息（簽字或郵件），避免后續階段扯皮。

以上，就是B端產品經理工具包的第一部分，由于單篇文字限制，后續將持續更新第二部分-產品設計工具及開發測試階段工具，歡迎收藏、評論或轉發給有需求的小伙伴~