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榮耀標識2024年的十個工作教訓（三）
“2024 工作復盤，汲取關鍵教訓前行?！?在過去一年的工作經歷中，有哪些深刻的教訓值得我們反思與借鑒？這些教訓又將如何影響我們未來的工作策略？
2024年底，掏心窩子聊聊今年的工作教訓。
本周繼續。
一、“養寇自重”
以前看過一個電視劇，里面有一個情節是說，雍正皇帝派年羹堯平定西北，年羹堯一直干的不錯，維持了西北穩定，也在西北越做越大。
后來敵方也出現了混亂，對于年羹堯來說，完全有一舉殲敵，徹底鏟除敵人的機會。
但他一直不愿意這么做，依然按部就班的維持著當前局面。
直到最后，西北戰事平定后，年羹堯就被雍正撤職了。
當然這里面有很多很復雜的情節，與我們要講的關系不大，我就不展開說了。
當時從這個故事中，學到了一個詞——養寇自重。
從字面意思上來說，這個詞表達的是，你養著一群敵人，靠著這群敵人，你也就有了立足之地，因為大家需要你抵抗這群敵人。因此你對抗著他們，卻又不剿滅他們，就好像“養”著敵人一樣。一旦對方不存在了，你也就失去了價值。
我相信大家對于這樣的故事以及這個詞都不陌生，我也相信大家都有自己的理解。
今年想分享的是基于這個詞的另一種理解——工作節奏。
我們每天的工作其實就是解決問題，對于我們來說，問題就是我們的“寇”。
但你有沒有想過，解決問題不在于快、不在于多，在于一個合適的“節奏”。
什么叫合適的節奏呢？
舉個例子，今天你發現了一個業務漏損，你立馬找到方案，三下五除二搞了一個大版本上線，功能非常完善，數據反饋非常好。
然后你去領導匯報，發現了什么，你干了什么，效果怎么樣。
然后領導和老板匯報，這周干了什么，效果怎么樣。
然后這件事情結束了。
你覺得這個節奏是否合適？
這時候，有另一個人，他是這么處理這個項目的。
他發現了一個業務漏損，開始分析漏損從何而來，漏損量級如何，視角是否足夠有深度及全面。梳理完成后，與領導進行匯報，本周的發現及下周的規劃。
領導理解了背景和目的，也整理了內容與老板匯報同步。
第二周開始進行方案設計，通過整體框架梳理了方案后發現要拆分多個版本，順便梳理了里程碑，并完成第一個方案的輸出和評審。完成后，與領導進行匯報，本周的進展及方案設計內容。
領導理解了進度和方案，也整理了內容與老板匯報同步。
第三周開始完成版本一的上線，數據驗證，并繼續推進版本二的方案評審與研發。完成后，與領導進行匯報，本周的上線內容及數據表現。
領導理解了上線和數據，也整理了內容與老板匯報同步。
第四周開始深入分析版本一的數據效果，并基于版本一推演出版本二上線后的預期，完成版本二的上線。完成后，與領導進行匯報，本周的數據反饋及迭代進度。
領導理解了分析和規劃，也整理了內容與老板匯報同步。
……
你覺得這個節奏又是否合適？
這兩個節奏，對到我們來說，做的事情可能是一樣的，但是呈現出來的效果卻天差地別。
第一個節奏，對到接收信息的人而言，好像一個很小的方案，一個很簡單的事情，一個很快結束的項目。
第二個節奏，對到接收消息的人而言，好像一個很完整的邏輯，一個很穩健的事情，一個很有效果的項目。存在感十足。
也許你會覺得，快速的解決問題取得效果，不就是老板想要的嗎？
但你又怎么知道，當你快速解決問題取得效果的時候，老板能充分感受到你的能力與成績。
且不說老板怎么感受到你，老板壓根感受不到你的存在。
因為能感受到你存在的是你的領導，老板感受到你的領導的存在。
所以其實問題很簡單，就看你的領導喜歡什么節奏。
領導會喜歡什么節奏，又取決于他的角色——領導也是打工人，他也需要向他的領導——老板進行匯報。他也需要在老板面前的存在感。
如果你能夠把事情做得穩健、完善，每周都在領導面前有存在感，又讓領導每周能在老板面前有存在感，領導會不喜歡嗎？
作為打工人，我們無需共情老板，說實話，我們也很難共情老板。
但是，我們必須共情領導，他直接決定了你的收入水平。而且，我們也很有機會共情領導——本質上來說，領導和我們一樣，都只是打工人。
所以，找到解決問題最好的節奏，最舒服的節奏，既不讓自己太累，也會讓“大家”都能產生共識，都能有所收獲。
下次看到問題，可以嘗試著思考，不執著于馬上徹底解決問題，試著一步一步的解決問題，“養一養”問題，是不是也別有一番滋味。
二、永遠不要忘了判斷
分享一個真實的小故事。
有一個同事，負責下單流程的優化。一年前，整改了一個大版本優化上線。在這個過程中，優化方案持續的向領導同步，匯報進度和數據。老板對方案表示無異議，還夸他推進的很好，很讓人放心。
后來，一年后，領導問他這個頁面為什么要這么設計，這里會有這個、那個問題……
同事說，這不是我們去年一起定的交互方案嗎，當時是基于XXX確定的。
領導說，訴求是合理的，但是這方案明顯不合理，做方案的時候難道沒考慮過嗎？
我相信，大多數人看到這里，血壓都升高了。
我是在吃飯的時候聽我同事講的，我聽的時候都樂得笑出聲了，但我同事說，當時他的反應就是很懵，甚至來不及有其他想法。他不理解發生了什么，一個領導親自確定過的方案，怎么突然就覺得不對了。
其實仔細想想，大家是不是都有過類似的經歷。
作為成年人，在職場上糾結于“對”和“錯”，是很沒意義的事情。
吐槽領導當然可以解一時之快，但是解決不了根本問題（當然，換個領導除外）。
我同事當時跟我說了一句話，讓我印象深刻——“所以啊，以后即使是領導明確的需求，也不能忘了判斷”。
之前寫過一篇，領導需求不明確，怎么辦。
沒想到，領導需求明確，也得知道怎么辦。
具體原因是為什么呢？
這就跟領導需求場景和需求來源有關系了。
如果仔細思考，領導是在什么時候產生這種需求的，就會發現，很多時候，領導的需求來源于和老板的各種會議。老板突發奇想的一個想法，然后將老板的“一句話”逐層傳遞下來，一直到你的手上。
你很難指望，老板會在開會的那瞬間，對一個小的產品方案，做出很完整完善的決策。
因為那可能只來源于他的一個突發奇想，沒有其他數據進行支撐；因為老板肯定不會完全了解一個小產品的細節邏輯。
所以，當這樣的需求到你手上時，你還是需要“判斷”。
你需要基于你對這個模塊的邏輯細節了解，判斷該需求方案會存在哪些問題，然后和領導反饋。
這個反饋不是為了拒絕需求，而是為了告訴領導，“按照老板的想法做，會有什么問題，是否可以接受”。即使領導確認了方案，也可以規避是自己考慮不周的責任。
判斷既是作為產品模塊負責人，自身專業性的體現，也是真正對產品負責的表現。
在這個判斷過程中，其實也是吸收不同的人對自己所負責的內容的理解，你可能會發現，原來老板體驗產品時痛點是這樣的，所以他才會有對應的需求。即使當時的方案無法落地，后續你也會知道產品優化的方向是什么。
所以，判斷是接到任何需求時的必備過程，不管需求來源于何方，是否明確。
有時候越明確的需求越不好做，聽從指令辦事，也會是職場上最危險的事情。
當然，即使你判斷了，反饋給領導了，最終領導還是可能覺得是你方案的不合理。我們無法要求每個人的想法和決策，職場上也絕對沒有絕對的不粘鍋方法。
作為一個普通的底層打工人，做好自己該做的每一步，能多一點安全就多一點。
本文由人人都是產品經理作者【產品小球】，微信公眾號：【產品小球】，原創/授權 發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于 CC0 協議。
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