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挖掘新流量是新零售的關鍵出發點，但線上流量的新空間，是被社交電商和內容電商開掘出的下沉流量。

2025年第一天，阿里發布公告，清倉出售高鑫零售股權。加上半月前出售銀泰百貨，至此，從外部收購來的線下零售中，阿里前掌門人張勇唯二進入過董事會的重點公司均被出售。再加上盒馬間或出現的收購傳聞，互聯網公司新零售戰略終將落幕。

新零售的初衷是用互聯網技術、流量和消費洞察優勢，To B、To C齊頭并進，做電商平臺滲透不了的品類，例如生鮮、酒水、家居，以實現線上銷售滲透率的提升。

自2016年10月提出新零售概念后，阿里在2017年至18年間密集入手三江購物、銀泰百貨、聯華、新華都、高鑫零售等線下零售企業和餓了么等線上平臺，并提出深入社區的天貓小店計劃。

時至今日，過往的豪言壯語更像是在電商平臺在信心充足之下對于未來的樂觀預期。而時代的發展不以任何企業的個體意志為轉移，自阿里探索新零售起，線上流量池確實進一步擴充，也確實很多來自線下，但不完全來自阿里電商入手的大連鎖企業，且流入線上的流量也并沒有全部進入阿里電商的池子。

電商平臺在新零售上的折戟，是一定周期內流量格局重塑的必然，同時讓電商平臺感受到了自己的邊界所在。

現在實際上又到了一個國內流量格局重塑的前夜，且比新零售時期更緊迫，因為現在遇到的是人口瓶頸帶來的流量增長瓶頸，AI也在蠢蠢欲動。平臺們又在各處找流量，包括即時零售，包括對AI的投入。但同時，也更強調回到自己的核心優勢，回到生意本質。

在流量動蕩醞釀時，了解清楚每個平臺的核心流量壁壘是什么，這種流量的商業化條件和天花板有哪些，便于我們理解他們在下一個流量周期里的可能性。

一、流量是新零售的關鍵

時間拉回近十年前。

2017年初，阿里公布的年度活躍用戶數為4.54億，這相當于每3個中國人里，就有一個在淘寶天貓購物；高滲透率下是增速迅速降低，年度活躍用戶數環比增長僅2.5%，較前一年同比增長僅7.3%。

市場主流意見認為，在手淘的移動化轉型基本完成之后，新用戶的增長空間已然有限，國內已失去5-7年前的電商人口紅利。

2017年初，阿里的單位用戶收入貢獻值為251元，而根據中信建投等的測算數據，阿里的獲客成本在2016年從200多元摸高至400多元，而在2017年初的短暫回落之后，到年末新用戶的獲客成本首度突破500元。

作為巨型的流量消耗公司，在網頁時代，阿里大量通過購買各個網站的廣告獲取流量，但在移動互聯網時代，App內的流量廣告采買及跳轉，在相當長的時間內都是堵塞的道路。

阿里需要新的流量入口。

2017年，電商平臺在零售業中的銷售占比僅為13%～15%。而距離電商份額將占比50%的賭約兌現時間，也只剩一半（5年）。

也就是說，線下還有廣闊的銷售增量空間。雖然服飾、化妝品、3C等品類已經被電商拿下，但更加日常、更加高頻剛需、且每日尚能貢獻較穩定客流（在當時）的超市/生鮮，似乎是一片肥沃之地。

此前在2016年初，盒馬首店曾帶來一陣轟動。即時零售專家張陳勇曾在文章里提到，阿里新零售戰略決策重要的事實基礎，是盒馬上海門店的成功。盒馬金橋店開業后線上訂單持續增長至日均2萬單，在上海的其它新開門店也是高速增長?！负旭R門店到家訂單密度超過淘寶，如果復制盒馬模式覆蓋全國，那么總單量超過淘寶，零售大變革就在眼前」。

于是，在獲取新流量入口、將線下流量線上化的需求之下，再加上阿里當時在電商領域幾乎算是獨步天下的江湖地位，以及高效的互聯網人對于傳統零售落后腐朽局面的改造優越性，阿里大手筆出手線下零售，不僅要做線上巨頭，也要做線下巨頭。

《財新》也曾經報道，張勇曾和沃爾瑪全球CEO董明倫見面，雙方相談甚歡，這兩家全球最大的線上或線下零售公司，暢想將1號店、山姆會員商店等沃爾瑪中國線上線下資產，以及天貓超市等阿里方面的網超資源，共同打包成立合資公司，再投數十億美元巨資，打造成絕對的零售霸主，無縫鏈接O2O。然而，兩家巨頭最終未能在合資公司股比上談攏，「誰都想占大股，怎么都過不了這一道坎兒」。沒談攏，才有了后來沃爾瑪與京東的合作。

即使如此，阿里在線下買買買時所遇到的唯一對手，也只有騰訊而已。兩家擁有海量消費者數據的公司，在市場信心最足之時，誕生過一種將電商、娛樂、社交以及本地服務多平臺的零散數據整合、清洗為可運營、有意義的數據，實現消費者的「全景數據」整體運營的野心。

二、新零售沒打開的天花板，被社交流量和直播閉環做到了

時間回到現在。

如今再去回顧這些年所謂新零售改造的行動與結果，其中最大的困難，在于預期過高，而能力有限。

電商對于零售的改造，嚴重低估了線下脆弱但擁有巨大慣性的生存特征，并往往急于看到規模和成效。在大力無法誕生奇跡之時，我們將會最終看到，電商的有限創新解決不了零售的根本問題，最終能成為優秀零售企業的不是靠資金雄厚，而是靠精打細算。這也正是電商人最容易缺乏的特質。

線下受挫，而另一邊，線上流量天花板的打開，也終究不是被阿里這一家巨型公司所貢獻。

線上渠道的分化，拼多多借助的下沉市場和社交流量，抖音引入的算法驅動和內容流量，以及經由直播電商終于形成內容流量-電商/本地生活交易閉環，騰訊通過線下門店+企業微信/小程序/視頻號等的私域沉淀，以及疫情期間對于生鮮購買線上化習慣的被迫推動，都是這些年推動線上滲透率上升的主要動力。

而至于這些增量的線上流量歸于何處，最終也還是要回歸消費者需求、消費者本身的消費能力與消費習慣。世界未能繞著阿里轉。于是，承認局限，剝離累贅業務，也就成了當下阿里梳理電商業務的主要動作之一。

三、回到平臺生意的本質

最后，視角回到生意的本質。

平臺生意的本質，是一手不斷夯實流量壁壘，一手不斷豐富和優化流量的商業變現能力。從社交平臺到內容平臺，再到電商平臺，或者本地生活服務平臺，都逃不開這個本質。

拼多多之所以被稱為國內最懂電商的互聯網企業，原因之一就是它充分釋放了微信的社交流量，并依靠低價供給形成了入口效應后，仍舊對直播、視頻、短劇以及各種外部流量保持了極端的敏銳度，且又在站內通過效率極高、門檻極低的商業化產品，形成了電商平臺的正向循環。

抖音模式的本質，也是通過低門檻、強刺激的新內容聚集流量，不管是廣告、電商還是本地生活，都是其流量商業化的一種方式，且牢牢聚焦在流量及流量商業化這一平臺模式的本質。

這也是為什么，它在本地生活領域經過2023年的突飛猛進后，在2024年有了一步明顯的回撤，將精力從重服務的外賣拓展，回撤到輕模式的引流到店上來——包括基礎的餐飲團購和去年加速測品類、拓品類的本地到綜行業的線索售賣。

不論團購還是線索引流，本質都是流量售賣，而外賣超出了它在一定投入成本下的能力邊界，那是擁有服務交易心智的美團更擅長的領域。

美團生意的本質，同樣離不開本地服務的入口心智。其流量心智來自對本地的網格化服務能力，包括本地網格化供給和一套已經形成規模效應的即時配送網絡。商業化的核心，則是通過高頻的、低毛利、高門檻的外賣形成本地流量入口和壁壘，賺本地酒旅等高毛利的廣告和服務費用。

抖音搶走部分團購份額并開始嘗試外賣后，美團很快加強了對外賣的防守，或者說在本地供給和即時配送網絡上的防守。做拼好飯，做衛星店，做即時零售。

剝離新零售資產，重回平臺模式，強化獲取新流量以及新的商業化產品之余，強調低價之戰，守住品牌供給，用獨特的供給能力和服務能力，做實自己線上交易入口的心智，也是阿里電商在重回平臺的生意本質。

尤其是在當前周期下，隨著電商供給尤其是品牌商家越來越看重交易成本和效率，而不是拉新用戶和擴大規模，阿里這樣以交易服務見長的企業，可能會重新獲得自己的相對優勢。

那么問題來了，阿里到底會不會出售盒馬？侯毅離任后，盒馬新任CEO本周剛剛公布了盒馬連續9個月盈利、2024年雙位數增長、線上交易占比63%的信息，我們當然可以將之解讀為為了后續交易秀肌肉。但別忘了，網易在回歸主業剝離考拉等非核心業務時，唯獨保留了兼具品牌價值和供應鏈價值的嚴選業務。如果能夠正向運轉，盒馬之于阿里，同樣有此意味。