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進入新公司，我們都希望自己能快速熟悉需求了解業務，以便能迅速開展工作。有沒有具體的方法可以實踐的？本文作者分享的了解業務和熟悉需求的經驗，希望可以幫到大家。

小花：“每次入職新公司，總是有點茫然，不知道從何下手，感覺好像應該有一套流程的，梳理著梳理著就有點亂套?！?/p>

小A：“別著急，你一定已經有了一部分自己的方法沉淀，只是還沒來得及沉淀出來?！?/p>

小花：“誒，自己好像有那么一點感覺，但又不強烈，你有什么建議嗎？”

小A：“我也是剛剛整理了自己過去5年的產品工作經驗，梳理了一下自己的工作思路，如果需要的話，可以一起來看看?！?/p>

一、初識新業務

1. 公司所在行業情況及產業鏈

行業情況：

我一般會對行業現狀、頭部企業及其運營情況進行了解，可以快速對全行業有個基礎的認知，對于一些專業領域的特定知識開始初識，針對性的根據報告中不易理解的專業性內容，但又與未來負責業務緊密相關的知識做一次深入洞察/研究。很多公司的發展路徑都存在一定的雷同性，站在巨人的肩膀上了解事情、思考問題，總會對自己的業務帶來一定幫助或啟發。

可供學習的網站也比較多，以下是我常用的幾個網站：

數據分析層面都比較全面，均有各自的側重點

1）艾瑞網：

提供大量的行業研究報告，涵蓋了互聯網經濟的各個方面，包括電子商務、在線廣告、社交媒體、移動應用、游戲、視頻等。

報告內容詳盡，包含市場規模、發展趨勢、競爭格局、用戶行為等關鍵數據和分析。

2）CBNData：

聚焦消費領域的數據研究和市場洞察。

發布的行業研究報告涉及互聯網、消費品、金融、房地產、健康等多個領域。

3）199IT：

提供全球范圍內的市場數據和統計報告，涉及互聯網、科技、金融、消費、文化娛樂等多個領域。

報告來源廣泛，包括知名咨詢公司、研究機構。

定期推出專題報告，深入探討特定行業或市場的熱點話題。

4）TalkingData：

領先的大數據服務平臺，提供了大量的行業研究報告和數據分析。

專注于移動互聯網、用戶行為分析、市場趨勢等領域。

發布的行業報告覆蓋廣泛，包括移動互聯網、游戲、電商、金融、廣告等多個行業。

產業鏈：

拿近幾年爆火的短劇行業舉例：可以從業務流程成主要涉及的環節到各環節所需消耗的成本進行梳理。

2. 公司發展歷程

從公司發展歷程中，可以深度了解企業軟硬件迭代過程的大背景、原因，對于后續的業務理解會有一定幫助，如在搭建新業務時，因為了解了公司發展過程，由于客觀原因或既定事實，又或者跟隨公司發展的走向，去思考的業務更貼合公司未來規劃、更符合當下現狀，也可以避免一些之前已經出現過的坑，可以走得更遠一些。

了解途徑：

1）可從公司官網直接查閱，舉例如下

2）可與中高層領導/公司前輩了解企業發展歷程，核心/重大事件

無論哪種途徑，知道了某一階段的結果，我盡量還會讓自己多思考一下，比如為什么做這件事？不做這件事會怎么樣？有沒有其他更好的選擇？這件事對后續哪些事情帶來了比較大的影響？

3 .公司商業模式

我一般從業務主線開始了解。

企業的主營業務是什么？業務流轉是怎么樣的？營銷模式是什么？組織架構是什么？所在行業頭部企業是哪些、運營模式分別是什么？

或者簡化一些的版本，可以參照以下結構進行分析，基本可以對企業的商業模式有個大體了解，再在業務熟悉的過程中，不斷完善補充即可。

4. 已有產品矩陣與業務流轉

了解了商業模式，再來熟悉公司的產品矩陣，可能會更有思路一些，大概知道為什么做這些產品，以及這些產品的作用和解決的問題大概是什么。

從主業務流轉中梳理每個環節涉及到的干系人、系統平臺、目標等，將已有產品串聯起來，更深入的理解每個產品背后的用戶故事與作用、當前發展階段及未來發展規劃。

可參考下圖進行部分內容的結構化梳理：

5. 核心業務

核心業務的用戶地圖，可以采用腦圖或泳道圖的形式進行梳理，梳理的過程中，會查缺補漏從宏觀分析中沒有涉及到或遺漏的重點內容，梳理方式可參考下圖：

6. 公司未來規劃方向

這項一般年初或年終的大會上進行宣講，若錯過了大會也不要緊，可以找部門領導溝通了解，我一般會了解公司整體近1～2年的營收目標、發展方向、對核心產品的迭代目標、預計投入資源，及最終要的目前已經達成的進度情況，結合當前已了解的公司背景再提出一些疑問。

二、初識負責產品

1. 用戶故事

老生常談的事情，誰在什么場景下用這個產品為了解決什么問題。

我總是容易先入為主的認為這個用戶只有一個，但其實不然，根據實際業務出發，有主線有支線，支線往往容易被忽略，但其實缺少的話很有可能影響主線的走勢，使用體驗，甚至影響產品的完整性。

2. 發展階段

可以從幾個問題出發，開始著手了解，我一般會問：

目前產品的迭代階段是什么、近期的迭代目標是什么、是否碰到什么阻礙。

3. 盈利模式

產品通過什么獲利、其中的干系角色有哪些，分別負責哪些工作，內部干系人的KPI指標有哪些。

4. 相關圖

我習慣在每次整理好前面那些內容后，再理一下業務ER圖、流程圖、產品結構圖，會幫助我更清晰的從全局角度觀察整個系統，了解來龍去脈。

舉例產品結構圖如下：

三、撲面而來的新需求

1. 優先確認相關模塊的業務邏輯

1）若業務流轉類需求：

從獲客到中間的頁面流轉再到最后的客戶轉化，各個核心環節的流程和限制分別是什么；

例：建筑行業需對工程計劃的修改進行審批管控，需梳理已有流程的線上化都具備什么能力，對計劃的管控到什么程度；

2）若是數據報表類需求：

一般會梳理數據報表統計的業務維度是什么、主要能力是什么（如監控核心指標變化趨勢是否異常等）、數據范圍是什么、數據來源-上游業務是什么、數據的更新頻次是什么、與其他頁面的關聯情況及其對下游的影響；

例：需將用原有用戶轉化漏斗分析進行細化，需梳理原漏斗包含了哪些流程，數據表現情況一般是怎么分布的等。

2. 再了解新需求的業務背景目的/用戶故事

對相關功能有了透徹的梳理后，再找業務方進行詳細需求調研，了解需求的真實目的背景， 不要做需求的搬運工，我盡量讓自己多問一些問題，挖掘客戶深層次的需求原因。

例：上面提到的建筑行業需對工程計劃的修改進行審批管控，調研了解到真正原因是，原線下管控流程過于復雜且為紙質版管理，極易出現數據丟失、周期漫長、不知道審批卡在哪里等問題，導致決策層對計劃修改的頻次、進度、效果等無從知曉，無法快速決策管理。

3. 是否有臨時方案，臨時方案是什么

未成體系化或未做到系統之前，業務處理的方法是什么、是否有固定流程、參與方都有哪些，原流程有遇到什么問題嗎？ 思量后，再進行大致框架設計，和可能存在的問題點。

例：將用戶原有轉化漏斗分析細化，調研后發現，原來解決該問題都是通過人工取數（數據分析師根據業務方要求去獲取數據）的方式導出為excel表格供業務方使用，2~3次/周。

4. 歷史數據兼容問題

若完全獨立的新功能相對好一些，歷史數據的問題可能相對較少；當對已有核心功能進行改造，需要考慮歷史數據兼容的情況，不能因為新上的功能導致歷史數據或老用戶無法正常使用；

例：共享單車調度功能，若原有2套功能邏輯，分別針對不同模式代理商使用，里面的調度邏輯可能都不相同，由于公司發展規劃，后期會著重其中一個模式進行重點發展，系統上要求功能邏輯合并統一，此時，需要考慮如何合并，才能既不影響歷史數據正常使用，又能讓更換模式的客戶快速上手；方向建議：內部評估討論后，結合公司系統現狀，基本傾向于配置化方式進行解決；當然也可能會有其他更好的方案，我們只是站在當時公司的具體情況進行評估，如果大家有什么建議，歡迎評論區一起討論。

5. 功能/數據權限控制

這是我一開始總會遺漏的點，整個方案梳理好后，需要明確功能的操作權限角色、數據的權限角色，有些業務是有嚴格的部門業務屬性、或保密屬性，需要按照業務要求進行權限管控。

例：公司財務相關的的數據，一般管控的比較嚴格，只有財務部門、資金部門等相關性較強的業務部才有權限進行查看，若權限隨意開放給其他業務部，可能出現數據泄露等問題（這里可能存在一些無意間的調侃導致的泄露）。

今天就和大家分享到這里了，歡迎大家在評論區一起討論學習~