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在數據驅動的時代，績效分析已成為企業提升競爭力的關鍵。從古至今，無論是古代的軍隊戰績評估，還是現代企業的業績考核，績效都是衡量成效的重要標尺。本文將深入探討績效分析的核心方法，揭示如何從繁雜的數據中提煉出驅動業務增長的真相，助力企業精準決策，領跑市場。

績效分析是數據分析中最重要，也是最容易見成效的部分。績效是業務部門行動的指揮棒，是企業里領導們最關心的事。數據分析想引起領導重視、驅動業務發展，通過績效分析來輔助領導決策是最快捷的方法了。那么績效分析到底怎么做才好？今天系統講解一下?

1?績效分析常見錯誤

▌第一類：拆解下發流

常見于銷售部門：

1、老板扔一個指標下來，比如“完成一個億的小目標”

2、HR做一個紅底黃字的大橫幅“全員加速1個億，不要性命要業績！”

3、數據分析師把這一個億，平攤到每個人身上4、全員營銷！ALL in！干就完了奧力給！

這一派在職場中使用最廣泛，也最被廣為詬病（如下圖）

▌第二類：綜合評估流

常見于運營部門：

1、開局祭出“績效要綜合、全面、科學評估”的大旗

2、評估指標搞一堆：DAU、轉化率、客單價、滿意度，能弄得全弄上

3、考評方法搞一堆：ABtest，自然增長率，非活動增長率，能上全上

4、然后開算！最后哪種算出來效益最大，用哪個，謝謝??

這一流派太過投機，經常引發老板和部門，部門之間對罵……

▌第三類：你再看看流

多見于產品部門：

1、“上個ABtest看看”是他們的口頭禪

2、“上個ABtest”看看啥……從來只有大口號，諸如“提升體驗”“優化效率”

3、至于口號咋量化，期望從多少改進到多少，也沒有個準數

4、總之，“你上個ABtest看看”，各種指標都拿來算一遍

5、最后，哪個指標改善得多，就報哪個上去，Oyeah！

這一流派相當搞人，因為本質上他根本沒目標，也無法解釋指標為啥有差異。

那么，到底如何改善以上問題呢？?

2?績效分析模型搭建思路

從本質上看， 績效是驅動業務最有力的鞭子。也正為是鞭子，所以得謹慎使用：

太過硬性，就會逼得一線造反，只看結果不計代價

太過松軟，就會鼓勵一線造假，渾水摸魚粉飾太平

光抽鞭子，不給方法，既不能挽回業績，又引得民怨沸騰這種需要左右平衡的特性，要求在設定績效目標的時候，就得充分考慮可行性與合理性?；诖?，需要：

1、聚焦少數核心指標

2、區分進取型指標和保障型指標

3、目標與方法結合

4、監控結果與監控執行同步這樣，才能準確制定出績效目標。具體操作，分四步開展。

▌第一步：明確主績效指標

主績效指，需標遵循三大原則：

1、服從整體戰略，將大口號量化

2、選擇越多越好的指標（而非不低于XX就行）

3、數量要精簡，聚焦1~2個關鍵，避免分散力量

諸如“爭取新一輪融資”“沖擊行業第一”之類，都是純語文描述，清晰主指標，就是把語文描述轉化為數學描述的過程（如下圖）

▌第二步：補充副績效指標

有了主指標以后，需要各個部門承接子指標。在主指標落地的時候，存在部門間分工差異，因此先根據各部門職責，進行分工和指標劃分，能有效減少后期扯皮（如下圖）

各個部門在承接任務的時候，可以根據本部門工作性質，增加副指標。增加副指標，一般是：不少于XXX一類的保障型指標。增加副指標的目的，可以避免一線蠻干，保持業務均衡發展（如下圖）。

▌第三步：根據目標VS現狀差距，制定落地策略。

?各部門有了主指標+子指標，就能根據目標與現狀的差距，制定部門級整體策略。整體策略主要為解決：只抽鞭子，不給方法的問題。整體策略，需要給到解決方案最需要的三樣東西：資金、人力、技術

作為下屬，怕的從來不是上級給任務，下屬怕的是上級光給任務，而沒有任何配套的支持。所以在一開始，需要對各部門執行能力，有充分的評估。并且需要用標桿分析法，了解各部門能力差異（如下圖）

有了這些支持以后，再進一步區分，是通過：

1）擴大資金投入

2）提升業務能力

3）追加人力投入

來實現目標。

這樣做不僅讓指定的績效目標更可行，而且能為后續跟蹤績效提供重要線索：

遇到問題，先檢討資源是否到位

如果資源都沒到位，那苛求一線提升執行力就是空談

如果資源到位，但是依然無法達成，再檢討策略問題

▌第四步：監控執行進度 &?績效達成。

?有了充分的前期準備，在執行的時候就能按圖索驥，監督執行效果了。前期準備充分，后期監控起來非常輕松。分析績效達成情況也很省心省力（如下圖）

?3?績效分析背后的深層問題

有同學會好奇，既然有理想的方法，為啥很多企業還是搞得一塌糊涂？因為績效涉及利益分配，所以人為干擾因素是很多的（懂的都懂）。同學們自己結合企業情況，比純拍腦袋做的好一點即可。對大部分同學，上述第三步是關鍵，即：基于自己的部門，評估清楚標桿是什么，ROI在什么水平。