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從與美團的競爭格局逐漸清晰，到與阿里系的合作逐步加深，再到自身商業化的加速推進和組織體系的調整，這一年對抖音來說是充滿變化的一年。本文將系統性地拆解抖音本地生活在2024年的業務邏輯，并展望2025年的發展方向。

先說大的環境以及發生極大的變化。

一、抖音與外部品牌的關系發生變化

1. 與美團。2024年3月，當美團發布2023年Q4財報，以及23年年報時，抖音與美團在本地生活的競爭就階段性劃上句號。本地生活賽道上，美團與抖音各自確定邊界：高頻剛需賽道餐飲外賣是美團的優勢，低頻非剛需是抖音的長版，二者也在有限的賽道上繼續試探。

2. 與阿里系。2024年12月底，抖音開始與高德合作，上線高德旺鋪的餐飲商家，可以同步在抖音的套餐。抖音拉開了與阿里體系合作的序幕。2025年1月中下旬，抖音支付上線打車功能，目前接的是高德的打車聚合功能，雙方合作進一步加深。如之前我對雙方合作的分析，抖音與阿里系的合作，高德體系可能只是雙方互相試探合作誠意，而真正的合作或者說對于本地生活有局勢改變的還是餓了么體系。另外，抖音支付也值得大家關注，它是有可能僅次于微信支付、支付寶的第3極存在。

二、抖音自身體系的變革

1. 商業化

商業化是2024的重點，24年年初確定的6000多億的本地生活目標不管是否實現，商業化勢在必行。

對于字節來說，是不可能容忍一個業務長期出現不盈利，更不必說長期虧損。從國外字節砍掉的業務線來看，無論是大力教育、還是游戲團隊朝夕光年，亦或是圖片社區圖蟲，對于字節來說，如果一個業務不盈利，甚至是當時失去了想象空間都逃不脫被“砍”的宿命。對于本地生活團隊來說，需要用商業化的能力去證明這條業務線值得字節持續投入，也值得擁有足夠的想象空間。

2. 商業化背后的組織體系變革

決策部門與一線團隊發生改變，決策部門由曾經的商業化老大來帶領，而一線團隊變革后，分為南北中3個大區，以及圍繞的，NKA（全國型重點客戶）和CKA（區域重點客戶）的體系。即便商務團隊人才流失率很高，但也阻擋不了抖音效率變革的決心。

3. 打擊云連鎖，用共管模式來讓“云連鎖”合規化

云連鎖的流量運營效率，解決中小商家難以持續在平臺運營的問題，但也產生品牌圈錢坑害中小商家，甚至是用戶的惡劣現象。一方面認可云連鎖的流量運營模式，另外一方面又想保住中小商家的利益，因此2024年10月份，抖音開始推出“共管模式”。商家在抖音有來客主體，同時也可以依附一家品牌，讓它做代運營，而資金流水雙方約定分成比例，最高不超過80%。

4. 摸著石頭過河，抖音本地生活多項新嘗試

商家端2024年9月份，對到家領域開始推“一城一店”，對到家業務也推“共管模式”，即便整個業務體系功能不健全，至少能主動嘗試去變革，給品牌、商家更多的期待。在達人領域繼續調整，達人能力有更加清晰的參考標準，短視頻與直播都有參考的完整體系，想以此解決商家流量獲客效率的問題。

三、2025年抖音會怎么辦

整體上可能還是3大方向。

方向1：商業化

所有業務的開展，可能都圍繞商業化，無論是“共管”還是“一成一店”都是商業化的急先鋒。同時對于抖音支付體系要有所期待，畢竟抖音是有能力最好在支付領域拿到結果的。借助本地生活的東風，成為線上線下的第3極也未可知。

方向2：合作，拼長板

抖音本地生活又在高頻剛需領域的短板太凸顯，在未來也會影響業務的成長。而與高德合作，拉開了后續深度合作的大幕。

方向3：扶持大品牌

抖音的中小商家持續運營能力弱，付費意愿弱。而大品牌無論是流量獲取能力，還是付費能力，都是中小商家無可比擬的。另外如何做好下沉市場，抖音也需要依靠大的品牌來突破。

而至于海外，如我之前分析，內容的出海是比組織體系的出?？赡芘艿酶欤兑粼诒镜爻龊？赡鼙让缊F更有優勢。至于2025年能否有所突破，就看國內的長板能不能拼好。

2025年的本地生活，依舊熱鬧。