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老板定的戰略，為何執行不下去？或者就是執行過程中變形？這篇文章，我們看看作者分析的原因。為何老板和員工想的，總是不是一個方向。

我是一名SaaS產品經理，我的老板是我們的CEO，而我屬于他的“N-2”（即我領導的領導）。

這是2024年下半年調整架構后的結果，之前我的老板是分管產品、渠道的聯合創始人。

合作半年以來，我總感覺一直在犯職場大忌：老板向左，而我向右。

比如老板期望通過插件方式跟客戶收費，實現企業增收，而我卻免費給客戶做了十幾個插件；

老板不想繼續做“功能”層面的需求，而要做“AI+數據”層面的可售賣產品，而我卻還在做“功能”需求；

老板要“All in One”的“跨時代級別”解決方案，而我卻還停留在日常產品方案的設計中。

等等。

年底述職時，期望通過總結反思的方式，提出自己的疑惑，跟老板達成共識，讓他指引一個產品方向，否則無法聚焦，卻得到了一個“完美”的標準答案：

我眼中5個不同產品方向（即客訴問題治理、需求迭代、插件市場、AI應用、數據應用），對他來說，其實是一件事——用新技術、新解決方案實現創收，讓企業盈利。

對于老板而言，這不是一道選擇題，而是一道數學題。所以我連問題類型都沒定義清楚，解題思路固然不對。

怎么理解？

老板的“標準答案”是：

• 用AI寫代碼、寫插件的方式，解決客戶需求，則需求迭代、插件市場、AI應用就是“一件事”；
• 他眼中的“數據”是指每家企業的知識庫（含文檔/音頻/視頻等），以及企業的業務數據和運營數據等，而不是我眼中的“數據”（專指業務數據和指標等），如果搭建一套“AI+數據”的解決方案，既能解決企業內部的效率問題，又能解決企業運用先進生產工具（即AI）解決企業經營問題，則AI應用、數據應用和客訴問題也是“一件事”。

所以，他用AI把所有的事情，都串成了“一件事”，而我沒想明白的話，那就是對AI和數據的理解，還沒達到“爐火純青”的地步。

我與老板的差距，果然是有“云泥之別”。

但AI真能理解一款做了9年的SaaS產品的業務，寫出符合需求的代碼或插件嗎？我們的AI技術儲備人才，真的可以實現“All in One”的“偉大愿景”嗎？

不確定。

但老板向左，我不能總向右——如果我還想干的話。

當然，上面的結論他并沒有明確告訴我，是我琢磨對話內容后的自我解讀。

畢竟我也是第一次知道，原來他說的“數據”是泛數據概念——雖然他已經在企業內部聊了近2個多月。

為什么會這樣？

我覺得可能跟信息環境、決策機制、企業制度有關。

信息環境影響你的行為偏好

1993年，美國未來學家喬治·吉爾提出了一個叫“梅特卡夫”的網絡價值公式：V = K x N2。

V是網絡價值，K是一個常數，用于調整比例系數，N是網絡的節點數（比如用戶數或設備數等）。

其核心思想是網絡的價值與網絡中節點數的平方成正比。

比如微信的網絡價值與其用戶數量成正比，用戶間的社交關系進一步擴大這一價值。

同理，每個人在組織中的價值，與你所在組織中的節點數跟質量息息有關。

我們先看我的信息環境。

以“SaaS產品經理”為節點，你可以看到我的“網絡節點”：

• 對內：銷售、客戶成功、實施、客服、研發、測試、設計，他們的共同點都是“以服務用戶為核心”，最有效（或最習慣）的服務方式是“以需求/問題為交易”，所服務客戶的需求滿足度，決定了他們的績效；
• 對外：用戶（專指B端產品使用者，而不是決策者），他們的訴求是“別讓我麻煩，別讓我干活”，否則我就要找你“麻煩”。比如“以退費要挾”，頗有一種“挾天子以令諸侯”之勢。

所以，我的信息環境是：以用戶需求/問題為核心，確保用戶滿意而不離場。

再看我的老板的信息環境。

以“SaaS公司CEO”為中心節點，你可以看到他的“網絡節點”分別是：

• 對外：投資人、董事會、客戶CEO。他們都是“以利潤為核心”，關注的是如何讓企業盈利，而最有效的方式是“采取新技術、新模式創造新場景，通過新故事讓客戶二次買單?！?/li>
• 對內：各部門負責人。他們是企業內部信息的“二道販子”，專注于“通過管理或領導力”，如何有效把老板的“故事”落地。

所以，我老板的信息環境是：以利潤為核心，確保企業有競爭力而持久生存。

結果是：免費迭代功能成為了我服務用戶的“潛意識”，而賺錢成為了老板面對投資人/股東的“潛意識”。它們代表兩種截然不同的行為偏好：免費“討好”模式與收費“生存”模式。

行為偏好和角色利益，決定你的決策機制

除信息環境外，每個角色的自我利益，也會影響行為偏好和決策機制。

老板是企業的管理者與經營者，角色利益要求是做對投資人/股東有利的事情。

比如在避免重大投入的情況下，通過合理的策略和機制最大化利用現有資源，包括員工，以100%實現甚至超越企業戰略目標，確保企業在競爭中勝出——屬于“又想馬兒快點跑，最好馬兒少吃草?！?/p>

我是企業戰略的執行者，角色利益要求是做對產研團隊有利的事情。

比如在現有情況下，通過合理的抉擇，選擇哪些可執行、可落地的戰略決策，確保對應崗位的基本盤，除非投入更多資源——屬于“要想馬兒快點跑，馬兒必須多吃草?！?/p>

老板期望員工可以做出超預期的事情，而員工期望老板可以投入更多資源，就像我們一個研發同學說的一樣——等著老板帶飛，早日實現上市，而老板可能也期望——等著員工自我覺醒，早日把工作當使命。

所以我的決策邏輯是精力與資源有限，優先保證現有用戶的滿意度跟忠誠度，而功能需求和免費插件是有效手段；至于AI和數據應用是加分項，能做則做。

老板的決策邏輯是功能需求與免費插件，無法讓企業在競爭中勝出，而只有新技術或新模式的落地應用（如AI），而員工精力有限，更應該做讓企業增強競爭力的事情。同時，不能忽略了服務現有客戶，無法實現則屬于執行力缺失——成年人不做選擇，而是全要。

個人決策機制需要企業機制的保障

員工決策受信息環境和行為偏好影響，要保證與老板戰略一致，需依賴企業機制和流程的支持。

比如老板眼中的“數據”與我眼中的“數據”完全不是一個概念，這是我兩個多月后才知道；以及我期望老板可以做決策，明確產品方向，而老板卻覺得方向明確，所有方向都是“一個方向”，所有事情都是“一件事”。

說明企業機制中，缺少了多渠道信息同步機制的保障。比如月度全員會/產品周會，或雙周周報的信息同步等；

比如我做了十幾個免費插件提供給客戶，無法匹配老板的收費策略。

說明企業機制中，缺少了立項審批機制與定價策略的支撐。比如雙周固定日期的立項會等；

比如我還在做“功能”層面的需求，而老板已決定做“AI+數據”的解決方案。

說明企業機制中，缺少了有效的溝通機制與績效體系的支撐，導致員工與老板思路不一致。

企業戰略執行不力，逐漸失去競爭力，關鍵在于打通關鍵角色之間的信息壁壘，而設計有效企業機制以及激發關鍵角色內在驅動力是核心所在。

寫在最后

最近遇到的困境引發了對“機制”相關內容的深入分享，例如SaaS產品經理之殤：人、機制、模式.

根本原因是：

第一，系統性的解決方案才是根本解。當遇到問題或困境時，如果從人身上（包含自己或領導等）尋求答案，那你大概率得到的是癥狀解或原因解，而如果從系統的目標、連接關系等維度，去尋求機制、流程、模式的轉變，才可能尋求到根本解。

第二，信息環境和角色利益可能是造成你困境的根本原因,，而機制的完善是核心。老板向左，我向右，根本原因在于信息環境跟角色利益的差異導致，而解決方案還是需要落到機制上。

2024年已過，2025年開啟。

新的一年，希望“老板向左，我向左；老板向右，我向右”。走出自我困境，與企業共同成長。