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榮耀標識學會瑞幸的“品運合一”模式，你就是下一個瑞幸
瑞幸咖啡憑借其獨特的“品運合一”模式，在短短幾年內實現了從低谷到高速增長的華麗轉身，成為咖啡市場的現象級品牌。本文將深入剖析瑞幸“品運合一”模式的核心邏輯，探討其如何通過整合品牌營銷與用戶運營，實現降本提效、精準自動化營銷以及精細化用戶服務。
前幾天看楊飛（瑞幸首席增長官）的一個訪談文章，他講到瑞幸一個發展模式，叫做“品運合一”，就是把品牌營銷和用戶運營兩塊工作整合打通起來。
這個模式讓瑞幸在低谷期留存了用戶，并且保持了持續快速的增長，是驅動用戶增長最重要引擎之一。
我一聽，就非常興奮，因為這個模式正是這幾年我幫企業做的“消費者數字化”運營，把品牌營銷和用戶運營打通整合，也是我希望幫助企業達到的目的。
以前企業總講“品效合一”，想法真沒錯，但發現很空很難，因為缺少抓手啊。
而“品運合一”正是這個抓手。
因為品牌廣告，營銷它負責曝光，搞流量，但是流量來了要轉化，一次轉不成功，還得二次轉化，購買一次，還得想辦法讓他買第2次，怎么辦？這就要通過用戶運營。所以實現“品運合一”的模式，效果就非常明顯。
文章中，楊飛他說了3點：
第一，可以降低成本。傳統的市場營銷部是一個花錢部門，而用戶運營是一個賺錢部門，二者結合后，會讓品牌營銷的錢花得更有效率，知道把錢花在哪里更有效果；
第二，能提高流量轉化效率。市場營銷是增加流量，用戶運營是做流量轉化，合在一起后營銷能為運營提供保障，運營能為營銷保障轉化結果，二者形成了流量的閉環；
第三，“品運合一”增加了用戶運營的方式，提高了用戶運營的可控性。
他總結的很精辟和精準。
“品運合一”絕對是一條很高明，很領先的，未來致勝的增長策略。
因為有了”品運合一”，有了用戶數據，就可以深挖用戶需求，分析用戶畫像，就可以給用戶提供好產品，以及個性化精細化服務。同時因為有用戶數據，他們實現了90%的營銷動作自動化，并且是基于用戶喜好的精準的自動化發券，自動化推新品。他們能根據不同城市氣溫和天氣的影響，給用戶推送不同冷熱的咖啡。
這里就不展開講了，總之”品運合一”之后，真正推動實現降本提效，精準自動化營銷，精細化用戶服務等等。
2024年，據估計瑞幸的營收可以突破300億，一家2017年成立，短短7年時間從0干到300億，這是怎么樣的增長速度啊。
星巴克中國在中國深耕30年，2023年才226億啊。難怪瑞幸CEO郭謹一說，“在世界咖啡市場，中國是撿錢的市場”。當然可能“撿錢”也只是瑞幸吧。
這里的成功，“品運合一”模式功不可沒！
講到這里，我想說什么？
我強烈建議老板們，CMO們扔掉什么“品效合一”，“品銷合一”，這些都是美好的愿望，但是拋開用戶運營談品效（銷）就是空談。
企業現在要做的，就是像瑞幸學習，發展“品運合一”模式。
不過說實話，要做到“品運合一”，絕大多數企業會有困難，非常難。
但是你早晚要做，不做，你早晚被對手干死。”品效合一”就是現在講的，難而正確的事情。
我想，瑞幸如果不是楊飛牽頭來做，恐怕也做不成，因為這是一項很大的創新。
它有兩個地方非常難，不是嚇唬大家，是我遇到過，分享給大家早做準備：
第一、組織變革難。
因為一般公司，市場營銷部和用戶運營部（有些叫會員部）是2個老大，兩個山頭啊，各有各的人，各有各的利益啊。你說合并在一起，誰管誰，誰服誰。即便公司強行合并了，也不排除兩個派系，貌合神離，私下各自下絆子。你別以為我瞎說的，陰謀論啊。
我過去做咨詢，服務都是幾十億，百億公司，部門間內斗見的太多了，很多時候還拿我們顧問當”屠龍刀“呢。
我真不是開玩笑，凡是在大公司職場混的，懂得人，都懂我在講什么。
所以，公司想推“品運合一”，不是老板說干就能干好的。要看牽頭的人是誰，否則兩個利益部門，光合并就要拉扯好久，弄不好兩敗俱傷，影響公司發展。所以，組織變革，誰當老大，品牌營銷和用戶運營能順利融合，這就是一大難題。
第二，效果追溯和指標考核難。
兩塊合并了，叫做增長部門。以前搞品牌營銷的人怎么考核，以前是只花錢，不背增長的，現在個人考核指標是什么，這關系工資獎金啊，工作復雜和難度啊。誰不想走老路，少干活輕指標多拿錢，這么一整誰受得了。所以每個人的工作內容，考核指標重新設計吧。
還有，品牌搞流量，用戶運營轉化流量，請問咋么跟蹤轉化效果。
比如市場營銷策劃了一場活動，用戶領了券，多少直接去門店核銷了，又多少進了了社群，通過社群運營轉到門店核銷了。也許還有一部分，在社群里沒用券，直接消費了。
這每個環節的數據，轉化率，你能不能跟蹤到，如果沒有？這個時候市場營銷和用戶運營的人怎么評估效果，又得撕逼大戰，因為沒有數據來證明他們各自的成績啊。
但是瑞幸可以，它幾乎是全鏈路的數字化消費。對一般企業這又是一大難題。我們還不去談“品運合一”這塊的專業問題，光組織和效果跟蹤就夠難的。
當然，難歸難，只瑞幸的基礎比你好。但是“品運合一”是所有零售品牌的必經之路，是未來的核心競爭力。
回到瑞幸的“品運合一”，不得不說它在中國是一個創新的增長模式，它也做到了極致。在”品運合一“的模式下，瑞幸的私域也做得非常成功，但是，這種成功并不是傳統意義上我們對私域成功的定義，銷售了多少咖啡，沉淀了多少用戶，發了多少券。而是從戰略層，認知層，系統層，瑞幸如何保持可持續增長 能力的成功。
今天大家先學習瑞幸的“品運合一”增長模式，它本質上也是消費者數字化運營，它一定是更高維的競爭力。
本文由人人都是產品經理作者【晏濤三壽】，微信公眾號：【晏濤營銷筆記】，原創/授權 發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于 CC0 協議。
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