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榮耀標識深入客戶體驗
主要討論了最近幾年興起的CX，闡述了客戶體驗CX和傳統(tǒng)的用戶體驗UX的不同點，對PM方面感興趣的童鞋可以閱讀和吸收，有借鑒意義
去年秋天，我為UX雜志寫了一篇文章從用戶體驗(UX)到客戶體驗的變遷(CX)。
簡單的說，我解釋了客戶體驗領域在過去的幾年當中已經(jīng)顯著地上升的趨勢，這歸功于技術商品化，數(shù)字裂變和社交媒體?，F(xiàn)在我想要更深入地來談談，對兩個確立的領域的一些不同關鍵點進行解釋。
區(qū)別一：范圍
UX人員典型地聚焦于設計和開發(fā)的數(shù)字界面–如今這主要地體現(xiàn)在網(wǎng)站，桌面應用和移動應用。另外的，正如名稱“UX”蘊含的，UX實踐者典型地把和這些界面交互的人們稱作“用戶”。
正如之前反復說到的，CX人員幾乎沒有提及“用戶”–他們稱之為“客戶”來代替。他們聚焦于客戶的交互行為在整個客戶之旅的每一個階段：發(fā)現(xiàn)，評估，購買，訪問，使用，獲得支持，離開，和重新交易。CX實踐者不僅對數(shù)字接觸方面產(chǎn)生興趣，也包括其他方面，像市場傳播，產(chǎn)品包裝，收銀臺，收據(jù)，推銷員的面對面溝通，和客戶服務的電話交流。
這也是為什么在Forrester Research，我們定義CX為客戶對你的公司的交互感知。我們不僅討論客戶交互的某部分，而是討論所有的方方面面。
區(qū)別二：教育和專業(yè)背景
UX人員典型地來自于三個主要背景：行為科學(我把這些領域區(qū)分為人種學，心理學，認知學)，設計，或者技術。在這些領域的學位或?qū)I(yè)經(jīng)歷預備了UX人員的任務，像決定什么類型的產(chǎn)品和服務是人們需要的，設計合適的交互，同時把他們帶入生活。
這樣的背景對客戶體驗的生涯也是非常有益的。畢竟，非數(shù)字的交互也需要被定義，設計和實現(xiàn)。然而，令人驚訝的，只有少量的CX人員能夠稱得上有UX背景。這可能是因為除了設計客戶交互外，CX人員也應該參與我們親切地稱之為的客戶體驗管理。這轉化為無數(shù)的任務，這總體上看來更像大量的組織變化管理，而不是傳統(tǒng)UX工作中的所有事情的匯編。
變化管理需要以下兩種品質(zhì)中的一種：權威或影響力。因為大部分的客戶體驗人員沒有掌控組織的權力–可能是因為在很長的一段時間內(nèi)影響力是無如如何都是更有效的–大部分公司指定CX位置的候選人都是基于他們已經(jīng)存在的內(nèi)部關系，而不是根據(jù)血緣。
在Forrester的最近177位首席客戶體驗執(zhí)行官數(shù)據(jù)分析中，我們發(fā)現(xiàn)55%都是內(nèi)部雇傭的。而這些人員的大部分的共同背景中包括市場，運營，銷售，服務，戰(zhàn)略。從這個列表中顯著消失的是？UX。
區(qū)別三：工具和方法論
如果你是一個UX雜志的長期讀者，你可能不需要我進入UX工具的細節(jié)和方法論。你對這了如指掌。因此請讓我聚焦于客戶體驗的工具和方法論吧。Forrester的CX成熟模型描述了六條原則，這是創(chuàng)建和維持高質(zhì)量客戶體驗需要相應掌握的。
前三條原則有助于公司定義正確的客戶體驗–體驗能夠滿足(甚至超出)客戶的需求，同時能夠支持商業(yè)和品牌。這些原則包括戰(zhàn)略，客戶理解，和設計。
戰(zhàn)略：當商業(yè)人士談到戰(zhàn)略的時候，他們經(jīng)常提到某種路線圖或者計劃。但CX戰(zhàn)略所描述的是一個公司想要實現(xiàn)的體驗。例如，假日旅館定義CX戰(zhàn)略為配合社交圈。它設置了創(chuàng)新性的旅館體驗的舞臺，這是根植于旅館的關鍵品牌要素(有目的的，囊括的，社交的，和熟悉的)，以及那些客人想要進行的各種活動(吃，喝，放松，和娛樂)。社交圈戰(zhàn)略的核心是：我們給與我們的客人靈活的選擇，他們就能自給自足。這樣他們不用離開旅館就能獲得他們所想要的，他們都能在旅館內(nèi)找到。
客戶理解：一個公司的CX戰(zhàn)略要有效執(zhí)行，要根植于它是清晰而且精準的理解，包括它的客戶群是誰，他們今天是怎樣和公司互動的，以及他們明天想要以及需要從公司獲得什么。CX人員有時采用研究方法論–比如人種學研究以及可用性學習–這在UX領域是非常熟悉的。另外，CX人員使用調(diào)查以及聚焦于征求客戶反饋；深入分析和大數(shù)據(jù)；挖掘社交媒體，電話訪問，郵件，以及交談來確定客戶觀點；挖掘前線和后臺員工的知識。
設計：這是相同的，習慣和問題-解決問題的過程，UX人員每天在他們的工作中所做的。這里，它僅是應用到更寬范圍的客戶交互。例如，梅奧門診的泡沫芯和硬紙板的新型病人檢查室原型，以及服務雇員生活|工作的重新設計客戶服務中心的交互，蒙特利爾，挪威最大的保險公司。
再強調(diào)下，以上的三條原則幫助CX人員創(chuàng)建更合適的體驗。原則中的第二部分幫助公司有效地管理這些體驗。這些原則包括，度量，治理，和文化。
度量：CX人員使用三個類型的指標來確定業(yè)務影響的客戶交互。首先，我們可以獲得感知的指標：這些告訴公司他們的客戶對于他們的交互的想法和感覺。然后，我們可以獲得描述的指標：運營的細節(jié)告訴一個公司真正發(fā)生的事情。
例如，一個客戶可能會認為他們是在堅持“永遠”，描述性的指標表明，她真正堅持的只有兩分鐘半。一前一后地，這兩項指標使CX人員能夠設定CX質(zhì)量的基準。最后，我們關注結果指標，它指示了客戶想要做什么當作體驗的結果，像再次購買或者推薦給朋友?？偟膩碚f，這三項指標使CX人員足夠建立財務模型來知道什么是對的，什么是錯的，什么樣的可預期的商業(yè)利益，如果做出某項改進的話。
治理：我們典型地談到兩種類型CX治理：消極的和積極的。消極的治理包括，傾聽客戶談論他們的問題，優(yōu)先安排他們的問題，消除最大的影響，然后結束整個過程(告訴客戶怎樣做能夠使得他們的生活更加美好)。積極的治理包括，確保CX問題不會首先發(fā)生。例如，F(xiàn)edEx雇員想要介紹一個新項目，過程，或技術，必須填一個表格來標記哪個觸點是他們主動提出的計劃可能產(chǎn)生的影響和怎樣的。這有助于暴露問題給客戶前，可能產(chǎn)生的一系列不可預知的行為。
文化：文化是關于驅(qū)動以客戶為中心進入一個組織的DNA，有三個主要的杠桿來推動。第一個是雇傭。公司需要雇傭內(nèi)在渴望服務客戶的人員。當雇傭新的客戶服務中心時候，美國運通不尋找客服中心或者金融服務經(jīng)驗，相代替地，它尋找來自于郵輪，零售商店，和餐館的應聘者。第二個是社交化，相應的活動是諸如培訓，講故事，和典禮，通過他們來嘉獎以客戶為中心的態(tài)度或行為。第三個是獎勵。這包括非正式的獎勵，像電影票和在公司會議上的認可。也包括正式的獎勵，像獎金和基于CX指標的晉升。
總結
那么這對你來說意味著什么呢，親愛的讀者？我知道許多UX人員不在意CX。他們寧愿沉浸在最新技術的細節(jié)中，或處理字體和Photoshop快捷方式，或使他們自己處在從最新人種學研究成果中的成千上萬的便利箋。好吧，事實上，沒有比這更好了。(坦白地說，在這里許多時候我和你們站在一起)但也許，在某些地方，有些UX人員已經(jīng)開始在尋找哪里不同。對于你，我想說：考慮下CX領域。你是一個很棒的配合。
關注更多的Kerry?Forrester’s Customer Experience Forum East，6.25-26在紐約。
轉自：譯言網(wǎng)
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