UXD（User experience designer）概念為何在當下越來越熱？這個新Title對設計師意味著什么？UXD對設計師提出了怎樣的新要求，設計師們又如何去轉型UXD呢？在設計師轉型UXD的背景下，還需要講求專業精深嗎？純視覺設計師VD（Visual designer）又有怎樣的發展路徑？
三位阿里巴巴UED掌門人分別從自身視角對設計師轉型UXD進行了解析。

汪方進
阿里巴巴BBC UED總監
主題：UXD make designer valuable again（設計增值再現）

前些日子的美國大選，特朗普勝出了，這個結果讓很多小伙伴驚呆了！他競選口號是：Make America great again。他競選成功，有一部分原因是美國崛起的隱藏勢力給了他很大的支持，這股隱藏勢力的能量是極強的。在美國崛起的過程中，這股新勢力蟄伏尚未爆發。這正類似于我們UED，在互聯網崛起過程中，雖然它非常重要，屬于企業不可或缺的剛需，但難進入企業戰略層。從某種意義來講，UED也是一股“隱藏勢力”，當潛能被開發出來的那一天，這股“隱藏勢力”所迸發出來的新能量，也一定能再次為企業增值。所以這次談UX，我把主題定成了UXD make designer valuable again。

UED現狀

下面這張圖，基本上就是我們UED同學的現狀，左邊是夢想，我們希望用設計驅動創新，做出有情懷、有B格，還能驅動產品改變世界的設計…

但現實很骨感，我們當下情況很可能就是苦逼加班的設計師，需求方讓改不能不改，不改人家會投訴你，但改來改去可能還是第一稿好——這是我們的狀態。我本人也做了十幾年設計，設計師的一些現狀我非常清楚。

我們當下最大的問題，是理想和現實是有落差。

在用研、交互、視覺等不同崗位的設計師，成就感并沒有我們所想象的那么強。在阿里這樣體量的公司，UED作為業務剛需的技術崗，情況可能相對好一些。但在一些小型公司和初創型公司，以及其他的三線公司，設計師的成就感可能會更弱一些。

第二個是設計師的角色分工問題。

我們現在工作分工和以前是不一樣的，互聯網從萌發到現在，也就十幾年的時間，那時候最早一批設計師的Title是“美工”，他們把策劃、交互以及視覺的工作都做了。從馬斯洛需求分析來看，設計師那時候處于滿足產品“生理層”需要的階段。當時設計師缺乏專業細分，隨著國外用戶體驗全行業縱深化的發展，專業細分開始形成，國內最開始做這塊的是CDC，包括百度用戶體驗部，還有網易的用戶體驗部，我在網易用戶體驗部呆了八年，網易用戶體驗部算是我陪伴著做起來的。這個時候，互聯網用戶體驗形成了專業細分，專業細分其實是一次有重大意義的探索，這種探索推動著“美工時代”向“專業細分時代”轉型，這種探索也折射出我們這層人正在思索，思索行業何去何從的問題，即從何而來，又到哪里去。而當下的我們，正在經歷這個過程。

目前，我們有用研、交互、視覺三大塊的專業分工，但這種分工同時也給我們帶來了一些問題。比如交互崗位，如果對接的是一位能力較強的PD，他們可能把交互稿定了七八成，交互設計師完善后交付給視覺設計師，而對接的視覺設計師又有一些交互Sense，他也許把交互稿又改了改，那么這個過程下來，交互設計師的內容，還能保留多少呢？我所說的這種情況，可能也是當下我們交互設計師同學所面臨的痛；而視覺設計師又是怎樣的現狀呢？視覺設計師拿到交互稿后，在交互稿的基礎上美化潤色一下，自主發揮空間不太大。從我們集團總體情況來看，視覺設計師的（P級）成長是比較慢的，因為我們講求論述自身設計的價值是什么，但把視覺從整體中剝離出來，視覺設計師設計的某一個頁面，具體能帶來多少商業價值？視覺設計師很難去論述這點。

這是我們當下狀態的一個縮影，那我們該何去何從呢？將來會是什么樣子呢？

UED的未來

將來是什么樣子，還是取決于我們對自己的認知和定位。UED同學具有什么樣的特色，每位設計師可以先研究自己。每個人研究角度不一樣，從我這個角度來看，我覺得這個研究可從兩方面進行：

第一個方面，認知設計師價值實現的方式。

香港理工大學教授約翰－赫斯科特（John Heskett）提出設計師有三層價值：

1. 設計師作為修飾者。比如美化頁面，這是最底層的基礎價值；
2. 設計師作為區分者。比如根據不同產品，來打造不同調性，把它和同類產品區分開來；
3. 設計師作為驅動者。這一點是非常核心的，當設計師作為計劃者、驅動者時，類似于我們工作場景中所說的“設計驅動產品”，能夠在戰略層去提需求，這應該是我們從業者的一種終極夢想，也是價值感非常強的一個階段。

下圖是我們UED工作沉淀下來的價值模型，此處不妨來和大家分享一下。這個沉淀的價值模型，正好與約翰－赫斯科特提出的設計師價值模型相對應，我把整個理論映射到當下我們UED現狀，進行理論平層的轉移和對照。

第一層就是UED業務協同的價值。

業務協同是我們的剛性需求，我們必須按質按量去完成業務方的需求。這一點不做到，就失去了UED在業務體系中的位置。第一階段我們最重要的價值表現，就是讓產品好看好用，講求規范的統一性。當UED價值實現停留在這一層時，其規模一般不太大，或散落在各個業務團隊和產品團隊，成為一個資源來協同業務。因為在這個階段，它最重要的功能就是業務協同。

第二層需求則是業務增值。

第一層所講的是完成，那么完成之后呢？基于我們對用戶的判斷，形成一些創新點、價值點。比如我們B2B前期摸索出來一些B類特色的東西，我相信其他伙伴也做了類似的事情。在業務協同過程中，我們用自身專業去做創新，這是第二個階段。第二階段，UED需要站在用戶的角度去發現一些問題，才有機會去發現一些創新點。這時候用戶體驗的團隊規模相對會更大，也更專業，相應地會產生一些工具化、方法論，比如我們團隊李龍牽頭梳理的“五導家”設計方法論。最典型的就是數據介入協助衡量，比如我們做一個設計創新，改進一個功能，怎么來判定這個的轉化率呢？所以這種時候出現了很多數據的工具，比如我們用到的有A plus、回聲等工具。

第三層需求則是價值放大。

這是一個了不起的階段，也是約翰－赫斯科特所說的設計師作為驅動者的那個階段，這個階段就是大家心中所夢想的設計驅動產品的階段?；ヂ摼W公司中，UED要驅動產品是比較難的，并不代表我們沒有機會。為什么說難？因為我們不像蘋果、小米，包括像有情懷的老羅所做的公司，他們公司CEO本身就是設計師，公司整個鏈路都是以設計作為驅動，并由此來確定公司產品研發的方向。在這樣的公司，設計師自然而然處在“第三階段”，設計就是其產品核心的競爭力，設計的價值非常高，產品賣的就是設計。 但當下，我們所處的環境是不一樣的。商業公司里的UED設計師更多時候是幫助業務來成功，我們不能打造自己的業務，所以只能在協同業務的全流程中去利用體驗的視角洞見機會，這是最本質的區別，這讓我們“非常艱難”。不過，認識到這個本質區別后，大家心里其實也就放松了——因為我們選擇了這里，那就必須在這種環境中去找尋自身的價值。價值放大的具體案例，今天暫時不作分享。我個人認為，向 UXD轉型，而我們即將擁有的UXD能力可能會將這種價值實現變為可能，所以今天聊的話題落在UXD上面。

以上是研究我們未來向何處去的第一個研究角度，即設計師價值實現分哪幾種階段。第二個研究角度，則是回歸自身——我們到底是一群什么樣的人？把自己當作一個產品去經營，了解自己則是很重要的問題，只有了解自己，才能知道自己的優勢和劣勢，更好地經營自己的一生。

第二個方面：回歸自身，我們到底是一群什么樣的人？

我取了感性和理性的維度來認知我們UXD同學的思維，主要可分為這三種風格：1.感性和理性均開；2.理性大于感性；3.感性大于理性。

我們身邊也多是這幾種類的人，但UED同學可能感性成份更大一些。 第一種感性和理性均開的同學，可能是比較適合做PL，這類同學情商、溝通能力、職業能力都比較綜合完善，適合做交互及綜合性設計人才；第二類是理性非常多，感性則相對少一些。具有結構化思維，這類人才相對更適合做交互，理性多一些，擅長推導、邏輯思維；第三類則是感性多一些，理性相對少一些。這種相對應的就是藝術家風范、“大師風范”。

三類人才自身發展路徑可以歸為三種，第一種綜合類，可能是理性、感性雙重遞進，全面深入；第二類理性人才趨向于遵循理性占比更重的思維模型繼續深入。第一二類人才具備一定的共性，可以往UXD方向發展。

第三類感性人才趨向于讓感性向更極致的方向發展。我們需要將他們從UXD范疇中剝離出來。這類人才往往沒有興趣去把控全鏈路的工作內容，他們更希望把時間用在設計上。比如插畫設計師，淘公仔的設計師、營銷設計師、品牌創意設計師。這類人的能力和思維模型，我們定義為“Visual Designer”——創意型設計師（VD）。

目前，我們集團很多設計師都從第三類向第一二類轉變。這種現狀讓我有了一個反思，這其實是我們的一個選擇，身處互聯網公司，UED天然不是產品，它是產品的剛需，也是提供產品附加值的職能崗。我們要用設計去解決業務問題，業務變現才能體現UED的價值。我們是基于這個土壤，才發現全鏈路的價值才是最大的，站在用戶的角度思辨業務問題，去尋求一些解決方案，這種情況下，業務對我們的要求恰恰就是我們所說的UXD具備的素質。而我們目前已有的專業細分方式，并非一條好的出路，那是我們十余年探索，階段性需要完成的一個東西。但在未來，當我們專業很強的同時，我們也要把專業揉在一起，解決業務問題，賦能業務，這種狀態，才是我所理解的真正的UXD。

VD&UXD

UXD是“User experience design”的縮寫，全稱為“用戶體驗設計”或“體驗設計”，是UED團隊中一種設計崗位，是全鏈路的設計師。其主要特點是具備多樣化的專業能力，工作流程覆蓋度廣，綜合素質高，崗位價值大，發展瓶頸小。其核心價值在于為全能型設計師提供明確的發展路徑，能產生項目效率提升和體驗設計的完整性。

我們理想中的UXD的能力模型，是對用研、交互、視覺都應該是要掌握的。但并不是說要做到樣樣精通，因為UXD是以理性為主導，兼備感性的能力以及視覺表達的能力。P9的UXD設計師，可能具備P6+或P7的視覺能力，P7的用研能力就OK，更核心的是中堅的交互能力。傳統的交互是缺乏用研和視覺能力的，我們認為未來的UXD要做好的話，仍需要補這兩方面的能力。

一旦UXD具備了我們理想中的能力模型（圖右），可能大部分視覺設計師沒什么事可做了，因為UXD兼備出視覺的能力。加之目前我們建設中臺，未來可能都是智能化的設計，視覺設計師發揮的空間就更小了。這種讓視覺設計師最痛的時候，便是驅動其轉型的時候，催生真正的視覺設計師的時候，我們稱之為“創意型”視覺設計師（VD）。這類視覺設計師，越往上走，其創意理念和意識都是特別強的，后面我會和大家一同暢想VD的能力模型。

VD和UXD對比來看，UXD能力范圍更廣，這將激發優秀視覺設計師無可替代的特殊能力，成為視覺設計師向上發展的核心競爭力。這些便是UXD真正為公司帶來的核心價值。

那推行這兩種設計師發展路徑分類，能解決什么問題呢？

第一是對于交互設計師的意義：

協同上下游時，工作成就感不強，如：思維深入度不夠，常受限于PD的思維，部分PD甚至自己畫交互稿；之后視覺設計師再出視覺稿的同時，會對交互稿優化甚至修改，此時有些直接和PD單線協同了；高level的交互設計師一般不能出視覺稿，常需要一些視覺設計師與之搭配，項目執行效率不高。
如果成長為全能型設計師，個人價值實現會放大，且更從容自信。

第二是對于視覺設計師的意義：

基本上完成對交互設計稿的視覺表現，對項目的深入度、后期的迭代、數據化掌握不夠深入，且說不清楚自身起到的價值。被產品的人一問，很多問題反應不過來，這種狀態可能就會比較被動；在年度晉升答辯時刻，評委一般都希望視覺設計師能有體系化思維、結構化表達方式，但平時這方面練習較少，所以視覺的高P一般成長較慢；大部分視覺設計師都承擔了交互之后的視覺設計還原工作，如果單從視覺設計這個崗位來講，視覺設計師從早期互聯網時代的“美工”進化并不顯著，平時絕大部分精力做了“美化”之工作，對視覺設計本來可以延伸“創意、品牌”等范疇涉獵不深。
將VD作為一個設計師發展方向提出來，讓“創意”型的視覺設計師，用藝術和品味塑造個人風格，成就業務品牌！

目前，我們大部分同學分別是交互、視覺、用研，崗位分類現狀已經存在十多年時間了，我們不可能一夜之間把這種Title改了，況且每位同學能力模型也有差別。

我們理想狀態是順著當下狀態，先設立UXD崗位，喚起一部分人先嘗試轉型，比如對UXD感興趣的交互同學會先過去；部分視覺根基還不錯的同學，但又不愿意在視覺上縱深發展，也可以轉過去；用研也可以轉過去。之后通過兩三年的沉淀，團隊UXD可能越來越多，慢慢成熟了，會自然催生一個新的崗位，就是之前講的VD。這是我們理想中的轉化狀態，并不會打亂大家目前的節奏。目前，在我們1688UED，P7以上已有二十余位設計師報名，等他們能力模型成長到了，我們給予轉型認證。

今天在一起交流，就是希望把這種理念在濱江園區的UED同學間先分享出來，大家一同往這個方向去走。

UXD的Job model

接下來和大家具體來講Job model。這也是去年我們思考梳理出來的觀點，UXD是從P5這個級別開始培養，還是從P7開始培養呢？經過三四次的碰撞，集團委員會覺得從P7開始培養更合適，目前UED集團內網就有UXD的Title，集中在P7－P9的設計師。

為什么這樣設定呢？我們認為UXD的能力，是全鏈路的能力，他們是擁有了交互、視覺和用研的能力之后，進行的一次聚合，這要求他們基礎的能力是要兼備的。而設計師處于P5的階段時，其基礎的設計能力還不太強，這種情況下，引導他向全鏈路方向走，不一定能達到我們預期的效果，所以我們建議P7先向UXD方向轉，從集團Title設定的規則來看，也是P7的設計師才能向UXD這個崗位去轉，但并不代表P5、P6的設計師沒有機會，這一階段的設計師，可以按照UXD的方向去規劃自己的職業，晉升也可以走這個通道。

Job model內容就是以上，包含兩個內核：一個內核就是我們設計師的專業能力，第二個內核則是我們的職業能力。

大家都明白，具備專業能力，缺乏職業能力，專業能力會難以發揮出來。個人能力再強，但低情商和較弱的溝通能力和項目推動能力，會讓設計師再好的設計淪為自己電腦中的一張圖形稿。我們認為，在UXD崗位中，職業能力可能是更為重要的，但自身的專業能力是不能少的。

這里所說的專業能力，并不是指傳統意義上設計師手頭功夫，比如色彩感覺、造型能力、軟件熟練度等，我們衡量這個專業能力，是設計師為業務帶來的價值。從這個角度來出發，設計師個人能力主要兩個方向，一個是設計過程，第二個是設計結果。有了好的過程才會結出好的結果，好的結果不一定需要好的過程。但我們希望UXD是一個扎實的全能設計師，我們會對他的過程和結果都進行評估。

UXD的設計過程，需要哪些方法，可能會有很多方法論。這次課程結束之后，接下來會有一些課程來分享這些內容，比如數據化驅動、Persona建立、五導家等設計方法等內容。通過這些課程，去協助大家掌握更多思考過程的方法。而結果則主要在業務上體現，這跟我們的KPI就差不多了，比如我們設計師做某一個設計，這個設計能夠為業務帶來怎樣的結果呢？這些結果都是很清晰的。

設計能力模型

而職業能力是非常重要的，也是很多視覺設計師尚不夠重視的一塊內容。往往沒看重這塊的設計師，設計的過程會變得更艱難，在做設計的過程中，很難和周圍人保持節奏上的一致，會覺得自己想的設計方案很完美，而推動實施起來會比較慢。什么原因呢？因為缺乏這塊“職業能力”。職業能力最外圍的東西就是“自驅力”，UXD作為全鏈路的設計崗，自驅力是重要的心力支撐，比起沉在做方案、PPT等細處環節性東西，更核心的是推動整體項目落地，UXD最重要的是要做出落地的東西。自驅力作為心力，在此基礎上發揮計劃執行能力，以及學習分享能力，這是UXD設計師的基本狀態。

這里是我們抽象出來的能力模型的完整圖，我們做設計的基礎要求就是心力、腦力、體力。在阿里巴巴，這三力也是較為重要的。在我們這一行，從P5到P9的UED同學，是從對技能的要求，到做計劃的要求，以至到行業影響的要求。但目前現狀，很多設計師會集中在技能這一塊，就是圖中所示的過程方法和設計輸出，這就是技能輸出的模塊。但專在這一塊，是難成為大師的——我之前就講到，我們并非產品的制造者，所以我們要在計劃執行、影響力，增強自身推動力，才有可能拿結果，將自己的專業能力極限放大，最終打造個人品牌。和業務方對接，甚至也可以介入到他們的決策，這些才是我們要的感覺。

以上一直在談UXD，那么問題來了，有了UXD，還要視覺設計師嗎？

毫無疑問，我們是需要這群人存在的，也希望這群人能出現。那么我們所認為的真正的創意型視覺設計師，其能力模型是什么樣的呢？我認為主要具備以下幾點特征：第一點是他的手活兒特別好，就是其設計輸出讓人驚嘆、稱贊，這是作為VD的基本要求——手活兒極佳，輸出的東西都不用解釋，（需要解釋的視覺就不算好視覺了）；第二點就是在擁有好的視覺表達能力基礎上，還有巧妙的創意。巧妙的創意結合優秀的視覺表達能力，這時候功力才會大增。就像一位俠客，擁有一把寶刀，如果不知道自己目標在哪里，不明白對手是誰，亂砍，那是很尷尬的。創意就是讓我們找到對的痛點和目標，一刀下去，能落到實處。

當視覺設計師做到這兩點之后，就沒什么可以挑剔的，去到任何環境都是有價值發揮點的。但只具備這兩點，還不能成為真正意義上的大師，那大師是什么呢？大師要有自己的品牌，打造個人品牌價值。比如原研哉，一提到這個人，我們就自然想到《設計中的設計》。他那一整套設計理念才是改變格局的東西，他以這套設計心法行走江湖，而且帶來很多價值，也可直接變現。

我們整個一千多號UED同學中，有多少“大師”出現呢？而這種大師的出現，將直接影響到我們當下電商整體的感覺，我們拼的到底是什么？我們（阿里巴巴）拼的是運營的能力，對貨的能力，渠道的能力，后續的服務能力，包括我們馬總的個人的影響力，我們設計師做了什么？這個真的很難講。當下我們一定要認清自己的價值，才會更好地塑造自己。所以說，只有真正創意型的設計師，才有可能改變這種格局，我們一直期待這樣的人出現——當我們UXD成熟的那一天，就是VD出現的那一天。

VD的Job Model

這是我關于VD的Job Model的一些較為大膽的見解，有待進一步修整。

從理想步向現實的時候，我們所提的UXD要做的事情便和我們現狀有一些本質的區別：第一方面就是從P7-P8的層級，輸出體驗策略方案，并激活上下游推行，促進業務轉化，從這個角度定位自己，而不是做一個交互稿這么簡單。這個定位是提供解決方案的，而不是被動地把自己當作一個資源方，去接收業務方的需求，并且將之完成。而UXD剛好可以讓自己反位，變被動為主動。UXD拿著自己的方案去提，陳述方案對業務有什么增值，因為UXD的方案是幫助業務成功的，業務方會為之買單的。如果說今天我們的方案，不能為業務買單，說白了就是我們的方案不靠譜。因為業務非常清楚，他們控制資源，技術開發，我們必須爭取他們，才能爭取到開發。所以說我們的方案，要推行起來是很艱難的。但正是如此，才能更好地顯現我們的價值。如果我們的體驗方案是卓越的，以一小點去撬動一大點數據的轉化，我們的業務方沒有理由不為之買單。

P9是輸出體驗策略方案和思想，并引領行業趨勢，制定戰略。比如我們未來在整個C2B生產重構，轉型新制造的過程中，我們UED在里面的價值是什么？我們可以立足在業務，你可以發現中外設計師幾百萬人，這幾百萬的設計師，究竟能不能和工廠結合，催生一個新的行業產生，這是P9、P10要做的事情。

關于VD，這部分我們可以暢想一下，這和UXD是不一樣的方向，P5、P6大部分是做營銷設計、DPL搭建。P7、P8更重要的把控主視覺風格、調性，他們并不是搬運工，其它稿不需要出太多，但他們應該出一個主視覺稿，就能改變很多東西。他們就是創意型的，創意型的要精修，不能把時間花在做重復工作上。P9、P10則是設計語言的創造者，產品語言和調性的締造者。研究這些東西，才能說引領行業趨勢，把用戶體驗的拉到一個檔次上去了。一旦成為P9、P10級別，設計師個人的品牌就是公司的品牌，設計師個人創造的理念就是公司的理念，個人風格就是公司產品的風格，這些東西才是我們真正要體現的。個人的品牌價值與公司產品的品牌完美地重合了，這才是真正的視覺大牛。

今天的分享進入尾聲了，當下我們推行的中臺是孵化UXD誕生的最佳契機，未來機器會比人聰明，很多東西都會智能化。設計也不例外，當下我們設計師要認識到自己并沒那么偉大，設計師當下所做的很多工作，未來都可能被機器替代。比如網頁設計，可能在未來兩三年內，大部分實現機器化，我們中臺就是瞄準這個方向去的。想一想那個時代的到來，我們在座的設計師，到底能做些什么呢？

我希望在整個UED被中臺推到“行至水窮處”的那一天，UXD作為探索者，可以為我們帶來新的出路，一同坐看云起時。

UXD make designer valuable again！謝謝大家！

阿里巴巴國際UED B2B總監、阿里巴巴國際UED AliExpress總監對于UXD的一些觀點

接下來阿里巴巴國際UED B2B總監高峰、阿里巴巴國際UED AliExpress總監周敏青作為重要出場嘉賓，分別從自身角度出發，分享了他們對于UXD的一些觀點。

高峰提到，UX是趨勢。阿里集團當下大環境，為設計師轉型UX提供了很好的基礎，B2B UED團隊也做了對有關UX設計師的引導。

“很多年前，設計師各種工作都要做，職能很豐富。但當年的設計師和今天所說的UX并不相同。阿里主要做平臺，團隊到一定規模后，平臺的視覺規范很難靠設計師”人肉”來把控。2013年無線All in，安卓和ios各有一套設計規范，我們認識到規范的重要性。通過這些年的積累，用戶對產品的認知和使用邏輯慢慢沉淀，我們也理清了用戶的認知邏輯，那么很多東西是可以被工具化的。比如美圖秀秀這樣的產品，其實就是一種工具化，這種工具化的東西降低了專業門檻。

當下集團推行中臺，將很多東西規范化，中臺也是一種基礎工具。在工具化趨勢的背景下，設計師應向何處去？其實公司推行中臺，恰好給設計師向前跨提供了好的契機，讓大家可以空出一些時間，去了解客戶，上數據大學，向UX轉型。

在B2B UED，我有意識讓Leader根據項目的特性來安排不同設計師去執行，讓大家在這個轉型過程更容易。UX并不意味著只是交互＋視覺＋用研，但我希望這兩年，我們能盡量讓設計師融交互與視覺于一體”。

周敏青認同UX是行業趨勢。

“專業精深還是UX？這是行業討論多年的一個課題。當下技術和工具的升級，將設計師從部分勞力工作中解放出來，讓他們有更多時間和精力關注End-To-End用戶體驗，從而為業務帶來更多價值。 這幾年，UX的概念在國內外提得越來越多，行業對于有全局觀的綜合性設計人才的需求也更多了，國外設計教育也開始注重學生相關能力的培養。對公司和設計師而言, UX不止是對人才效能的提升，也是對這個行業使命的明確態度。面對這一趨勢，AliEpxress UED除了為希望轉型的設計師提供相關培訓機會之外，更注重理論和實踐相結合。通過mentor的指導, 讓設計師在具體項目中充分領悟UX的方式方法?！?/p>

周敏青特別指出在強調UX綜合能力的同時，也要平衡專業精深的發展。一個復雜的系統需要卓越的信息架構、交互模式、視覺和文案體系。要想一個職能就能面面俱到是不太現實的，設計師本身也會有各自的特質和理想。 在UX趨勢中大家要明確自己的特長，找到最能發揮潛力的方向, 例如視覺精深可以體現在產品的視覺框架、圖形邏輯、感情表達或營銷的品牌傳達等等。團隊leader要結合業務需要和個人特性找到最合理的職能結構和員工發展方向。

來源：http://www.aliued.cn/2016/12/29/%E5%90%91uxd%E8%BD%AC%E5%9E%8B.html

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