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設計影響力如何評估？設計組織性提升途徑？這篇文章闡述并為設計師提供了評估不同途徑的框架與指標，從而幫助我們更好地利用服務設計工具和能力來設計組織性的影響力。推薦想了解產品設計及提高設計組織性的童鞋閱讀。

設計的影響力取決于其與組織戰略耦合的有效性，但經常缺乏引人注目的指標會阻礙更全面的設計工作。本文闡述并為設計師提供了一個框架來評估不同的途徑和合適的指標，以利用服務設計工具和能力來設計組織性的影響力。

各大組織越來越多地轉向以設計實踐的方式來提高他們的以客戶為中心的創新能力和項目的敏捷性。然而，大多數組織仍然將服務設計的范圍限制在服務產出（service offerings）上，放棄了在組織范圍內利用設計的綜合性和戰略性機會。

其中，阻礙設計的一個原因是服務設計中缺乏可衡量的目標和量化的影響力。本文基于對內部和顧問設計師的 300 多次采訪、關于將設計融入組織實踐的研究以及該領域的實踐經驗，以確定四種典型的設計師主導的途徑，將設計的作用從產品和服務開發提升到更多整體戰略影響。

雖然這些途徑代表了常見的策略而不是一個全面的列表，但它們使設計師和設計經理能夠評估他們自己的實踐如何能夠補充自上而下的方法來推進設計，并提供標準來幫助從大量潛在選擇中選擇合適的指標。

過程中挑戰通常在于如何選擇適合特定需求的有效和簡單的測量，而不是缺乏潛在的指標。

服務設計師可以跟蹤財務績效、客戶指標、設計利用程度、項目成果、流程成果和員工成果的不同方面，以評估進度并展示影響。

圖1. 從產品開發到更廣泛的組織影響的典型設計師途徑

實際上，需要兩種類型的指標來支持自下而上的變革成就：

評估當前有效性和結果的總結性指標，以及揭示進一步發展的潛力和機會的形成性指標。我們說明了不同類型的指標如何支持服務設計人員可用的四種典型途徑中的每一種，這些途徑可供服務設計師從“設計階梯”的第三步到第四步擴大其對組織的影響，或從流程和實驗到業務戰略。

途徑 1：INSIGHT 洞察力

基于開發服務和產品領域的典型設計優勢，服務設計師和設計經理可以將設計輸出定位為戰略決策的輸入。盡管客戶洞察提供了一個很好的起點，但明智的戰略決策還需要洞察組織及其運營所在的生態系統。

可視化、映射制圖和場景（Visualisations, mappings and scenarios ）可以幫助探索這些復雜生態系統的不同方面，提供及時的數據來識別新的機會并做出有效的優先級排序。設計師通常處于有利位置，可以通過服務設計項目在組織單位和職能之間建立多種聯系，并與外部利益相關者、合作伙伴和客戶建立聯系。因此，他們可以使用設計方法來綜合信息，從而促進對戰略挑戰和機遇的全新理解。

案例示例：OP Financial 是芬蘭的一家大型金融公司，為企業對客戶和企業對企業市場提供銀行、非人壽保險和財富管理服務。

在過去的十年中，他們在組織和設計師層面在不同的時間點使用各種策略來建立內部設計能力進行了大量投資。其中一項舉措是提高洞察能力，組建多學科客戶洞察團隊，以補充和加強特定于設計的投資。

憑借在定性和定量研究、設計、數據科學、商業和社會心理學等方面的專業知識，洞察團隊和設計師共同形成可操作的洞察，以支持戰略決策和日常產品和服務設計活動，其中一項舉措是將整個組織收集的見解整合到內部存儲庫中，以充分利用可用數據。

• 展示有效性的總結性指標：新決策的成功，通過例如增長盈利能力、進入新市場的投資回報以及現有市場收入和市場份額的增長來證明。
• 支持發展的形成性指標：洞察利用的難易程度和程度，通過例如請求數量、響應時間和上市時間進行評估

途徑 2：MOMENTUM 動勢力

與新的戰略方向相結合時，新服務和產品開發可以發揮更全面的作用。燈塔計劃（Lighthouse initiatives ）將抽象戰略轉化為行動，并展示了組織新途徑的潛力。例如，服務設計師可能會努力闡述和展示在組織中推出的新數字化戰略，將新服務或產品的重要性擴展到其在產品組合中的直接價值之外。

內部和外部服務原型和服務試點項目也可以在辯論和推出新戰略時產生動力。例如，許多設計顧問強調，即使設計簡報是與客戶組織一起制定新戰略，用有形的、模范的服務或產品來補充這一點，也能為組織提供一個凝聚點。

案例示例：OP 設計師與戰略決策交互的燈塔計劃之一來自創建一個跨越孤立的業務部落的業務設計案例。設計師和客戶洞察專家為不同的客戶群創建了概念，對比了當前和設想的客戶管理和客戶財富生成機制。

它們還包括對公司客戶盈利能力和每個概念中客戶財富增長的估計。這些有形的概念引起了內部的興趣和討論，即當前的組織模式和激勵措施阻礙了潛在的價值創造和價值獲取，即潛在的商業機會。展示如何為企業創造客戶價值有助于將普遍興趣轉化為可衡量的業務優先級。

• 展示有效性的總結性指標：新產品的成功和員工對新戰略的參與度，例如通過每項計劃的投資回報、客戶對新產品的滿意度、品牌認知度和員工滿意度得分來證明
• 支持發展的形成性指標：由示范性產品實現的交互，通過例如員工對感知價值和新穎性的評分、衡量對新戰略關鍵方面的理解的員工調查以及員工對事件中戰略的評論量進行評估

圖2. 四種設計途徑的總結性指標

途徑 3：INTEGRATION 整合力

發展以客戶為中心和實驗文化為設計提供了共同的切入點，以促進新產品和服務開發之外的組織成果。雖然許多組織已經有明確的意愿來加強以客戶為中心和創新，但在實踐中可能缺乏專門的資源或既定的流程來探索新的價值創造機會。

服務設計師和設計領導者可以為非設計師開發和分發方法、模板和工具，以迎接文化變革并培養實踐能力，以實施以客戶為中心的敏捷運營。

同樣，設計師可以開發和修改內部流程和指南，以更好地調整和適應以客戶為中心的實驗中的關鍵實踐。

例如，設計人員可能會修改研發階段關口決策的標準，或為 CRM 引入新步驟。實際上，該途徑將設計實踐制度化，以供組織內更廣泛的人員使用。

案例示例：在 OP，客戶體驗一直是設計貢獻的先鋒。多年來，這已演變為提供各種培訓和活動，以支持非設計師利用設計方法。

為了幫助傳播設計文化，設計師們開始組織設計日，迄今為止約有十分之一的公司員工參加了這些活動?，F在，活動的角度已經轉向以客戶為中心，在在線活動中，由內部專家介紹主題，設計師展示最近的解決方案，然后邀請業務負責人討論相關主題。

作為全公司內部培訓計劃的一部分提供的“產品和設計思維”課程以及為整個組織提供的工具，例如如何訪問和分析自由格式的客戶反饋，對此類活動進行了補充。

• 展示有效性的總結性指標：方法、培訓和流程使用的結果，例如通過客戶轉化和保留，員工態度（例如通過調查以客戶為導向和同理心）以及通過新開發項目、概念和客戶的數量來證明的員工行為互動
• 支持發展的形成性指標：使用設計方法的程度，通過例如設計師參與的數量、使用方法和工具的計劃的百分比、培訓的員工數量、內部工具的下載以及對價值和有用性的內部反饋進行評估

途徑 4：FACILITATION 賦能力

最后，服務設計與組織戰略相結合的一種途徑是提高內部連貫性和凝聚力。

設計師可以通過具體化和可視化、表示和綜合不同的觀點來支持對抽象主題的共同討論，從而提高有效決策的組織能力。設計還可以首先讓不同的內部（和外部）利益相關者坐到談判桌前，使決策民主化，放大原本聞所未聞的聲音或通過便利來滿足不同的需求。該途徑還可以采取員工體驗發展的形式，特別是支持組織中的員工代理和發展不同部門、產品線和職能之間的協作以實現更有效的運營。

案例示例：雖然團隊可能在他們自己的環境中表現出色，但如果沒有有意識地努力形成共同的理解，這些行動不一定能無縫地結合在一起。在OP，一位高級服務設計師與高層管理人員合作，圍繞客戶激勵領域領導財富管理團隊的重組。

在此次重組之前，團隊的可見性很大程度上僅限于單個解決方案甚至產品和服務的功能，導致局部優化有時會以犧牲整體流程為代價——例如通過不同渠道提供重疊的投資資金。圍繞客戶激勵細分的新重點和組織為加強財富管理員工之間的知識交流奠定了基礎，創造了更全面、更共享的理解，以將個人努力置于情境中。

• 展示有效性的總結性指標：通過員工滿意度、積極性和敬業度得分、多樣性、公平性和包容性指標以及團隊有效性（例如響應時間、上市時間和客戶滿意度）來證明員工感知和行動的促進結果
• 支持發展的形成性指標：通過促進和員工體驗重新設計實現交互的質量和程度，通過例如感知的團隊協作質量和滿意度、不同群體在決策中的代表性以及對組織的信任和認同進行評估

圖3. 四種設計途徑的形成性指標

總而言之，這四種利用設計超越服務和產品開發的途徑開辟了戰略組織影響的獨特但互補的領域。因此，評估它們的有效性也需要不同類型的指標。

例如，洞察力和動量都側重于所追求的價值，但在為戰略工作提供洞察力時，特定市場的財務績效指標可能更合適，而項目級別的財務績效可能更適合產生動力的舉措。

反過來，整合和促進策略更多地關注如何追求價值，因此，可以通過內部流程的有效性和文化更好地捕捉到，間接反映在客戶結果中。事實上，財務績效、項目、員工、客戶和流程結果都映射到一組不同的策略。

在選擇要使用的特定指標時，設計師應該考慮既適合他們選擇的策略，又要考慮哪些指標已經在組織中使用，理想情況下以組織已經使用的語言展示設計的影響。

使用通用指標還可以幫助跟蹤一段時間內的影響。由于設計工作只是影響這些領域的眾多方面之一，因此能夠展示變化可以加強論點。

然而，這些指標仍然只提供對組織中是否開始形成預期效果的總結性評估。它們向設計人員提供了有關如何進一步提高性能和影響力的有限信息。需要更多的形成性指標來超越“是或否”類型的評估，轉向“如何、何時和何地”的答案。

設計參與程度可以提供有關組織整體覆蓋范圍的信息，而捕捉使用的易用性、程度和質量的指標更適合洞察和集成路徑，而捕捉啟用交互的易用性、程度和質量的指標更適合對動量和促進途徑有意義。它們有助于評估何時將洞察力納入決策制定、動勢力途徑可以引發的戰略對話類型、工具、培訓和方法如何被發現和使用，以及促進如何協調不同的員工、項目和單位。

最后，跟蹤設計的影響有助于在設計和具有組織意義的結果之間建立聯系——設計參與和使用本身并不是組織的目標，而是設計可以實現的目標。

總結性和形成性指標的結合可以幫助確定設計工作在何處以及如何通過及時揭示在無數潛在組織領域產生有效戰略影響的需求、機會和途徑來最好地為組織服務。因此，指標應該被視為“脈搏讀數”——為服務設計提供重要信息——而不是生命體征本身（As such, metrics should be taken as ‘pulse readings’ – providing vital information for service design – yet not as the vitals themselves）。