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每個設計師在工作的不同階段或多或少都會有一些迷茫：如何提升設計的專業度？如何提高設計師在公司里的話語權？是否需要轉型？如何轉型？甚至懷疑自已不適合做設計等其它困惑和問題，下面就給大家簡單說明下設計師在不同階段該如何自我成長及轉型。

首先，我們根據最普遍的工作年限，把設計師的成長線分為5個階段，如下圖：

剛入行的設計師，我們認為不具備轉型的能力，所以這里以工作3年左右為起點，分別是3年、5年、7年、9年、9年以上。當你的工作年限或經驗達到的時候，同時又有職業的困惑和迷茫，且還想在設計行業發展下去，那么可以考慮著手轉型。

每個階段根據設計師能力的不同，轉型方式也不一樣，接下來我們就詳細說明下各階段設計師該如何轉型。

一、PMD / 新技術及新興行業

在工作的前3年基本都屬于專業和經驗積累的階段，這個時候重點是通過做大量的且不同類型的需求或項目來為自已積攢經驗。如果這個階段很閑，會影響專業經驗的積累，基礎不牢，后面的轉型將會比較困難。

而當專業和項目經驗都有了一定的積累后，有可能會遇到我們上述所說的問題。這個時候，你將面臨第一次轉型-PMD，這個詞最初由阿布老師（王暉，<網頁設計那些事兒>的作者）提出，P即product，M即manger，D即design。即在一個項目中擔任產品經理，同時又是項目經理，而且還是這個項目的設計師（兩層含義：視覺設計師+交互設計師，有可能還涉及用戶研究相關的工作），并且是整個項目的發起人。這就要求設計師不再是需求中的一環，而是整個項目的發起方和把控方，從無到有，從0到1的做一個完整的且有價值的項目，并管控整個項目的流程與進度。

我們知道項目的流程和環節越多，通常時間就會越久，效率也會越低。如果能夠減少流程，省去各環節交付時溝通理解的成本，項目從起始到最終，前期的需求孵化到后期的設計執行都是由一個人把控并完成，則將大大節省時間和提高效率。同時也可縮短整個項目的周期，提前上線。

如下圖：一般設計師與PMD做項目的對比。

一般設計師只是流程中的一環，而PMD則是把需求、產品、設計集于一身，由之前的6個環節縮減為3個環節。

我們把這種設計師也稱之為全能型設計師，即一個人不但可以HOLD住整個項目，且需求 / ?設計 / 用研等都可獨立完成。若要做到這種程度，我們可以看下對PMD的能力指數具體有哪些要求。

如下圖：PMD的能力指數

我們認為PMD首先要具有設計綜合能力和需求孵化能力，然后是項目管理能力。 所以對交互設計、視覺設計和用戶研究經及產品經理的能力要求都比較高，均在80%以上。而項目管理只要達到60%，基本上就能hold住一個項目，必定我們無需要專業的項目管理。

對PMD能力的要求還是比較高的，那么如何轉型成這樣的設計師呢？

（1）幫助產品經理把控并完善需求

我們在工作中經常會有這樣的問題，即設計到后期，產品經理說需求變了，交互稿這里要改那里也要改；

還有種情況是與不靠譜的產品經理協作，所謂的需求就只是一句話；

當遇到這種情況要做到不抱怨，因為我們練手的機會來了。

首先，我們接到這樣的需求時，不要急著做。而是先做需求的前期調研，驗證需求的真偽及價值。這就涉及到用戶研究 / 數據分析 / 競品分析的能力。用戶研究可以告訴我們這個需求需不需要做，而數據分析可以告訴我們這個需求值不值得做，競品分析則可以幫助我們完善這個需求。

這個確認好了，即可與產品經理一起孵化需求，編寫需求文檔。不要小看這點，它涉及的面比交互更廣，當你自已親自去發起一個項目并編寫需求文檔時，才能體會產品經理的不易。

（2）嘗試著去做一次項目經理

可能有些同學會說在工作中，我也經常會去做一些項目管控上的事。關于這種我們叫輔助型項目經理，而本文所說的項目經理不但負責項目進程中的各方評審 / 排期 / 變更等大大小小的事情，甚至還包括向上對戰略以及向下對執行的把控。

我們可以先從小處著手，負責小需求或小的體驗型項目的管理。有條件的話可以嘗試先做設計經理，即項目到設計階段，負責交互 / 視覺的產出質量及交付時間，并安排設計評審。管控大項目時，特別要注意需求優先級的排序，對項目進行分拆，功能按不同的優先級分成不同的批次，甚至每天要有早會或日報等。

（3）平時要注意鍛煉自已的綜合能力

關于PMD中所提到的用戶研究 / 數據分析 / 競品分析 / 項目管理 / 設計（視覺設計）這些能力，一方面網上有很多相關的課程，可以多去學習；另一方面，在平時的工作中我們也要有意識的積累和鍛煉，切不可懈怠。

對于剛入行的從業者，我們一般會說要快速成長為獨擋一面的設計師，而PMD的要求是要能獨擋五面（交互設計 / 視覺設計 / 用戶研究 / 產品經理 / 項目經理），即全能型設計師，既有戰略上的把控力，又有設計上的執行力。

當下某些大公司專業拆分的很細，但未來會朝著相互促進相互滲透的方向發展，一般中大型或創業型團隊最缺的就是這種人才。

另外，關于工作3年左右的交互設計師還有一個轉型方向，即新技術或新興行業。比如當下很流行的VR，硬件設備雖然有很多，但整個行業并沒有統一的規范與標準，在設計領域就更是一片空白。這個時候轉過去，短期內看不到成效，但積累久了，你就是這個行業最資深的設計領頭人和先行者。在此建議不家不要貿然轉入，若有興趣可做深入了解，然后結合自身實際情況而定。

以上是第一種轉型，接下來再談第二種。

二、架構型設計師

在從業5年左右，一般都會是比較資深的設計師，或已經在做管理崗之類的職位。更多關注團隊產出的質量及效率和價值。特別是中大型公司，UED支持多個業務線和產品線時，質量與效率尤為重要，這個時候可以考慮轉型-架構型設計師。

即要求設計師對2個或以上的業務和產品都有深透的了解，搭建出可復用到其它業務或產品的底層的交互架構。在此基礎上，根據產品的功能性和交互的一致性再拆解出N套分支的結構體系，在不同的體系下構建不同場景的組件庫，保持統一的同時又要有高度的自由性。不但適用于當前產品，還可復用到未來的新業務。

如下圖：一家公司可能有多個業務，且每個業務又會有多個需求，每個需求又包含多個功能，而架構型設計師是可以同時多方支持的。

架構型設計師同時支持的秘訣就在于 – 根據不同的業務和需求搭建出不同的交互架構以及多樣性的交互組件。

如下圖：通過從業務層開始，對需求進行梳理，構建不同的交互架構，制定不同的設計規范，生產不同的設計組件及元件，然后根據不同的場景進行組裝，最終到達應用層。

也就是一個設計師可同時支持多個業務。即使有新的產品，也無需再招設計師，而是通過不同架構體系下的組件進行組裝，就像變形金剛一樣，根據打斗的實際情況進行整合與變形。當組件不夠時，只要生產組件即可，而設計師的主要工作便是維護與更新這些架構體系，并不斷研究出更易用且能夠復用的交互架構。

當下，一少部分交互設計師已經在做PMD型設計師的事情，有些公司甚至是有意在培養團隊中的PMD。但架構型設計師還比較少見，主要是對環境的要求比較高，首先需要是中大型公司，且有多個業務或產品（某些單業務的小公司，若氛圍好的話也可進行這樣的嘗試）。其次是即使有這樣的環境，但設計師大都撲在項目上，很少有時間和精力去研究架構體系。不過喜見的是在設計上比較領先的大公司已經在著手做這樣的事情。

三、服務型設計師

研究表明，如果要成為一個行業的專家，至少要深耕7年。到了這個階段，對其要求并不是完成設計工作，而是需要對市場 / 業務 / 產品 / 競爭對手等都有很深入的了解與分析，從而判斷當下自已產品所處的階段，面臨的問題，以及如何解決。

即當下所說的比較火的服務設計-用服務的思維做產品。是比較新的 / 整體性強 / 多學科交融的綜合領域。它的關鍵是以用戶為主，通過分析用戶使用產品的所有觸點（用戶從最初接觸產品到訂購到使用再到復購等整個流程中的所有接觸點），跟蹤整個體驗流程，從而打造完美的用戶體驗，讓服務變得更加有用 / 可用 / 有效和被需要。國內大學還沒有開設這樣的專業，貌似清華和美院有在嘗試。

通谷點說，服務型設計師有點像傳統的品牌設計師。與之不同的是，不但要幫助企業塑造品牌，還要構建服務流程，完善團隊架構，提高生產效率?；蛘咭部梢哉f成是顧問型設計師，分析企業在整個服務過程中的問題及難點，提出創造性的解決方案，從而提高產品效益，即服務驅動貿易。

當前最早從事互聯網設計的那批人，有些已經在做這樣的事，但涉及的面還不夠廣。反倒是傳統的品牌設計師和咨詢顧問，因其工作就是服務客戶的優勢，在這方面的思考要比純互聯網設計師多得多。

四、創新型設計師

工作9年左右，基本已經是總監級別甚至更高，這個時候可以多多考慮自已在整個行業上的影響力，這必然會涉及到創新。

提到創新，有些人會覺得很難，有些會覺很簡單，我們這里所提的創新必須同時滿足3點：

1. 必須是新的（世界上之前沒有的）
2. 必須是有價值的（能帶來一定的商業效益或社會價值）
3. 必須是可執行的

否則都不算是創新，比如我想去火星，這顯然不具可執行性。

而創新型設計師所做的事情則是可以影響并推動整個行業的發展。往小了說比如我們在起初做設計時，都是偏向于擬物化，后面流行扁平化。相較于前者，扁平化即是一種創新，且影響到整個設計行業的發展。往大了說則可橫跨整個領域，顛覆整個行業，甚至可以說得上是偉大。

那么什么才算是偉大的創新呢？借用之前聽的某位大師的分享來跟大家簡單說說。

舉個例子來說，有了蘋果和安卓之后，為什么微軟還要做windows phone，因為他想開創一個領域，讓別人成為追隨者，引領別人在他開創的體系下發展。又比如有了資本主義，馬列為什么又提了共產主義，除去政治因素外，這也是種創新，它是資本主義的對立面，如同老子所說的道先生了一，即資本主義，一再生二，二是一的對立面，即共產主義，二再生三，三即一與二的結合 ，然后由三生萬物。再來說說金庸的武俠小說里，有了少林寺，張三豐為什么又創辦武當山，因為他的意愿以及他自身的能力都決定了他絕不是一個追隨者，而是一個開拓者。所以我們說偉大的創新必然是開宗立派，引領時代。

偉大的創新比較難，我們可以先從小的設計創新做起，先影響自已的團隊，再影響公司，進而影響到整個行業，甚至是制定行業的標準。當前能夠做到這種程度的設計師可謂是鳳毛麟角。

五、DEO

工作9年以上的設計師，無論從專業還是資歷，以及對行業的影響力上，相對都能夠達到一個不錯的狀態。這個時候可以考慮轉型DEO-創意型領袖。它產生的背景是硅谷的企業很喜歡找有設計背景的人來擔任CEO，同時給了一個新的名詞即DEO。

在工業時代，我們講究規范與標準，大多數員工技能單一，當流水線橫跨整個國家甚至是全球，動用數以萬計的工人時，公司需要在上面發號施令 / 統籌協調的人，即CEO。

然而當下是信息時代，是腦力密集型的互聯網企業，員工技能越來越高，每個人都有自已的想法，都非常有創造力，這個時候需要的領導人應當具有設計靈感，而有一定設計背景的人對轉型DEO有著先天的優勢。

信息時代下，需要的管理不是坐在辦公室里掌控一切的CEO，而是與員工一起成長，幫助其成就的DEO，DEO的職責也并不是管理，而是指導，像辛勤的園丁一樣，滋養著員工。

作為設計師們需要把設計能力轉變為設計領導力，為迎接下一個DEO而準備，用你的設計能力去領導未來。

注：本篇關于PMD及架構型設計師的內容相對多些，其余更加偏向于方向性，后面會對其再進行針對性的研究和分析，同時也歡迎大家一起參與討論。

作者：張林林，目前為網易資深交互設計師，曾任職于阿里巴巴、驢媽媽旅游網，視覺出身的交互，對視覺和交互都有一定的經驗和研究。

本文來源于人人都是產品經理合作媒體@網易UEDC，作者@張林林