鈴木敏文：“判斷項目是否可行，應該由用戶立場出發，以用戶視點深入考察是否符合需求。一旦決定開拓，就一定要堅持到底?！?/p>

鈴木說馬云的雙11是錯的

逆增長41年舊零售

今天分享的是便利店，就是你早上買早點，中午買喝的那家小店。

《零售的哲學》鈴木敏文 ，亞馬遜最暢銷書之一，在同類書后面就是星巴克。 目前世界第一的零售哲學還是7-11。星巴克賣的是”體驗零售”，是新零售的概念，以后有機會再分享。今天先搞清楚，舊零售有多舊。

由問題開始：

1. 馬云的在說”新零售”，舊零售有多舊?
2. 7-Eleven持續增長41年，開了6.5萬家店，為什么?
3. 日本用戶都把7-Eleven定位為”家的第二個冰箱”，為什么?

一、宏觀了解，比對7-Eleven與阿里巴巴

鈴木說馬云的雙11是錯的

2016天貓“雙11”一天實現了912億的銷售額時，紛紛為阿里巴巴強大的銷售能力驚嘆。但是在鈴木敏文先生看來這其實是一種典型的“以賣方為優先”的思維方式，在這個消費市場不斷飽和的年代，我們更應該從顧客的立場來衡量企業的銷售力。

鈴木是誰?

1. 鈴木敏文，世界級企業家，日本7-Eleven創辦人。 日本媒體稱為繼松下幸之助后的”日本新經營之神”，美國《哈佛商業評論》評價為”融合東西方管理精神的最佳典范”。全球第四大，亞洲最大零售王國，營業額約等同日本GDP1.25%，富可敵國。
2. 1963年，第二代傳統企業，伊藤洋華堂公司的職員。經濟系，早期出版業工作學會了統計學與心理學。 (大數據與用研)。 20世紀60年代，大型超市百貨公司快速成長，中小型商店大家不看好。 去美國走了一圈回來，逆勢建立加盟店。美國用了15年建100家，他只用了2年。

舊零售，高毛利

（1）人效比肩阿里巴巴

7-Eleven日本公司8000多名員工，人均創造利潤接近120萬元人民幣，阿里巴巴3.6萬多名員工，人均創造利潤117萬人民幣。

（2）高毛利率

2016財年零售總額2，473億人民幣，在全日本便利店市場份額超過40%，是第二名的兩倍；收入457億人民幣，毛利413億，毛利率超過90%。阿里巴巴毛利率在65%左右，iPhone6 70%。

（3）逆景增長41年

在日本經濟的嚴重衰退中，7-Eleven日本公司從1974年創立以來，仍然保持了連續41年的增長勢頭。

海星式組織，組織型態相似

“海星有一種特殊的能力——再生。它的腕、體盤和管足受損或自切后，都能夠重新生成一個新的海星。因此，它對環境的適應能力和生存能力都特別強?！?/p>

1. 海星式組織在Google，阿里等科技企業都成為主流，而線下零售7-Eleven也是海星式。伊藤洋華堂，成立獨立7-Eleven，長成比母公司大的企業。
2. 和阿里很像先有B2B再養大淘寶，淘寶再養大了支付寶和天貓。

二、細看內部，41年前的互聯網思維

快速迭代

MVP最少化可行產品，是目前互聯網精益創業，萬眾雙創的時代主調，但是舊零售本來就是這樣。。

“假設、實踐、驗證”正是7-Eleven快速迭代的根基。

鈴木敏文：“冬天，北海道地區的店準備了大量空間販賣冰淇淋?！?/p>

當地生意人紛紛嘲笑說：“誰會大冬天里吃冰淇淋呀！”

但是，鈴木說：“家里暖氣開得很足，如果能吃上冰淇淋，客人應該會很開心吧！”

這就是站在用戶的立場進行假設，不受傳統觀點和既定觀念的束縛，并通過實際上線進行驗證。

利用這種“假設和驗證”的方法開拓新的需求， 至今7-Eleven擁有超過1700個食品產品系列。

快速反饋

AB Test，內測，灰度上線是目前互聯網常見流程，線下產品其實也是一樣。

7-Eleven研發的人氣產品紅豆糯米飯團。

鈴木敏文：“紅豆糯米的美味之處在軟糯口感，但在它剛被研發成型時，試吃過后并沒有嘗到糯糯的口感，于是找到研發告訴我制作紅豆糯米的方法和普通米飯一樣是用鍋煮熟的，因而導致口感上有所差異。鈴木訓斥他說，紅豆糯米本身應該以蒸籠蒸制，為什么不采用正確的方法呢？ 原來，當時的 生產工廠并沒有以蒸制大量糯米的工藝和設備，因此選擇了和普通米飯相同的做法。 我要求他們改變制作方法，引進新設備，力爭做出原汁原味的糯米飯團。開發團隊對糯米的種類、 淘洗方法、浸泡時間、紅豆的選擇、煮法等所有的要素都重新研究，克服了好幾個難關，終于讓這一 產品 獲得了極大的成功?！?/p>

舊零售，大數據

實現低庫存，雜貨店信息化。

鈴木敏文：“如今已最新的第六版的投資高達500億日元，這些年IT的總投資金額已達到3000億日元。商品庫存數據、POS數據、缺貨數據、報廢數據，在第六版系統中，7-Eleven開始為各家加盟門店訂貨提供三項數據，以作為協助成立假設的參考，分別是立地數據、設施數據和長期數據?！傲⒌財祿笔侵刚{查各門店周邊(半徑350米，徒步5分鐘以內的)的家庭數；如果有商戶的話，就調查其員工人數?！霸O施數據”主要了解自家門店周邊是否有學?；蜥t院之類的設施，這對于日常訂貨作業的假設設定都能提供一定的幫助。他們還根據過去的數據呈現出有關趨勢及動向的數據，提供“長期數據”?！?/p>

當初的小雜貨店，至今，7-Eleven全球擁有6.15萬家門店。

三、經營哲學，愿景仕命理念

用戶為中心的便利體驗

鈴木可能也是UX專家，因為他的經營是用戶為中心的體驗設計方案。

1. 小店營業時間短，周日停業，與用戶需求背道而馳，所以開創了24小時便利店。
2. 賣方市場”低價=暢銷”不對，用戶需求不單只價格，所以組建了供應商專家團隊。
3. 老年人和全職女性增加，不愿意去遠處購買必需品，所以”便利”是體驗目標。
4. 家庭人數變少，兩個人做飯的成本變高，用戶更偏向購買速食，所以自主研發1700個產品。

進入的門檻是成功的壁壘

大多數人反對的往往能夠獲得成功：

1. 1980-1990年的UCD努力后，7-Eleven成功成為用戶心中的，“自家另一個冰箱”。 ”帶給用戶便利” 的仕命還沒有停步。 用戶調研發現，希望便利店能交付水電費，不用再走很遠去交生活費。
2. 和淘寶一樣，用戶需要網購支付，市場沒有，阿里造了支付寶。
3. 7-Eleven剛開始是想找傳統銀行合作的，但是銀行業的各種規則無法合作，7-Eleven選擇了獨立申請到銀行牌照自建ATM。 在飽和的ATM市場，實現了三年內盈利的目標。

互聯網思維共享平臺

1979年成立NDF，專用供應商，2013年，共有160家。米飯，面包，配菜，實現平臺化合作。 自主研發，生產，供應鏈，物流，庫存，銷售，完整商業閉環。

生產商暢銷，訂單會增加，盈利共享。這個模式與阿里的平臺產品很像，供應商會主動提升銷量，滿足用戶需求，也同時為平臺產生二次回訪的價值——互利共生。

總結

可能沒有完整轉述書本的全部內容，也沒有得到APP的內容生產專業，但也希望給到大家一些有用的啟發。

舊零售并沒有想像中舊，同樣有互聯網思維，組織力，產品經理，開發和大數據。

持續增長41年，快速迭代是降低創新成本的方法；快速反饋是提升成功概率的路徑。

令用戶把7-Eleven定位到”家的第二個冰箱”，關鍵在于”便利體驗”，以用戶為中心，買方市場的設計思維。

期待我們找到屬于買方的雙11，期待我們下一次到便利店時多一層感悟。

鈴木敏文：“判斷項目是否可行，應該由用戶立場出發，以用戶視點深入考察是否符合需求。一旦決定開拓，就一定要堅持到底?！?/p>

作者：周銘漢，來自阿里國際UED的UX設計師

本文由 @周銘漢 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。