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用戶(hù)體驗(yàn)地圖是從用戶(hù)角度，描述用戶(hù)在使用某產(chǎn)品的過(guò)程中的標(biāo)志性體驗(yàn)。它可以讓你感同身受，也讓你找出你想要改進(jìn)和更深一步了解的地方。

用戶(hù)體驗(yàn)，是用戶(hù)與“服務(wù)/系統(tǒng)”交互后的滿(mǎn)意度結(jié)果。

隨著用戶(hù)的場(chǎng)景/角色/熟練度不斷變化，用戶(hù)對(duì)“服務(wù)/系統(tǒng)”的使用成本/收益預(yù)期也在發(fā)生變化。而作為服務(wù)的提供者，我們應(yīng)該考慮如何持續(xù)改善整個(gè)“服務(wù)/系統(tǒng)”對(duì)不同階段用戶(hù)的服務(wù)能力。

用梁寧老師的話(huà)來(lái)說(shuō)：“不讓用戶(hù)設(shè)防，迎合用戶(hù)的潛意識(shí)?！?/p>

要達(dá)到這種狀態(tài)，服務(wù)提供者應(yīng)做好三個(gè)部分：

1. 你得知道用戶(hù)的“想法”—用戶(hù)在想什么？
2. 降低用戶(hù)的“成本”—產(chǎn)品/服務(wù)有沒(méi)有考慮過(guò)降低用戶(hù)成本？
3. 滿(mǎn)足用戶(hù)的“預(yù)期”—用戶(hù)在各節(jié)點(diǎn)的滿(mǎn)意程度如何？

一、用戶(hù)在想什么？

我們提供產(chǎn)品/服務(wù)，其實(shí)就是在某些特定的場(chǎng)景下為用戶(hù)提供價(jià)值：

1）從用戶(hù)視角來(lái)看，使用產(chǎn)品/服務(wù)的路徑是：場(chǎng)景→動(dòng)機(jī)→付出成本→收益評(píng)估

例： 一正在逛街的情侶準(zhǔn)備吃午飯，路過(guò)一個(gè)裝修風(fēng)格很贊的腸粉店。但為了謹(jǐn)慎起見(jiàn)，他們打開(kāi)大眾點(diǎn)評(píng)看了下“口味評(píng)價(jià)”，發(fā)現(xiàn)口味高達(dá)9.0分后，決定選擇消費(fèi)。實(shí)際菜品口味也達(dá)到預(yù)期，后續(xù)每次吃飯，他們都會(huì)先用大眾點(diǎn)評(píng)看看評(píng)分和評(píng)論。

2）從產(chǎn)品/服務(wù)提供者視角來(lái)看，提供產(chǎn)品/服務(wù)的路徑是：流量→產(chǎn)品/服務(wù)→漏斗轉(zhuǎn)化→收益評(píng)估

站在產(chǎn)品/服務(wù)者的角度，首先需要評(píng)估：

• 流量與目標(biāo)客戶(hù)是否匹配？畢竟流量的獲取是需要成本的，如果目標(biāo)客戶(hù)與流量不匹配，那ROI將會(huì)非常低。
• 你的產(chǎn)品是否真的提供了價(jià)值？如果產(chǎn)品無(wú)法為用戶(hù)提供真正的價(jià)值，漏斗轉(zhuǎn)化能力會(huì)非常差，產(chǎn)品/服務(wù)提供商將難以在商業(yè)上取得成功。

所以，為了讓“流量和目標(biāo)客戶(hù)匹配”、“產(chǎn)品/服務(wù)能提供價(jià)值” ，我們必須要了解“場(chǎng)景/用戶(hù)/動(dòng)機(jī)”。

我們就以最近很火的“瑞幸咖啡”為例：

Step1.用戶(hù)是誰(shuí)？

答：職場(chǎng)和年輕一代消費(fèi)者

Step2.什么場(chǎng)景？

答：工作日早餐/下午茶，周末同事/朋友間交流，逛街路過(guò)…

Step3.用戶(hù)動(dòng)機(jī)是什么？

答：溝通交流(與同事/朋友聊工作、生活)、打發(fā)時(shí)間、消費(fèi)習(xí)慣(有工作日喝咖啡的習(xí)慣)…

綜上，瑞幸咖啡是在既有場(chǎng)景下切入連鎖咖啡消費(fèi)場(chǎng)景，與星巴克、COSTA正面同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。

在這種情況下，瑞幸要和在中國(guó)擁有3000+門(mén)店的星巴克對(duì)抗，并且快速獲取市場(chǎng)份額，降低用戶(hù)的“使用成本”是非常核心的。

二、產(chǎn)品/服務(wù)有沒(méi)有考慮過(guò)降低用戶(hù)成本？

用戶(hù)在使用產(chǎn)品/服務(wù)的時(shí)候，實(shí)際上他的體驗(yàn)是一連續(xù)節(jié)點(diǎn)體驗(yàn)的總和結(jié)果——這一系列節(jié)點(diǎn)體驗(yàn)的最大值/最小值決定了用戶(hù)的“爽/不爽”；所以，我們需要把控用戶(hù)故事中各節(jié)點(diǎn)的“用戶(hù)成本”與“用戶(hù)預(yù)期”，讓用戶(hù)花盡量少的成本獲得高于預(yù)期的收益。

1. 用戶(hù)成本

在使用產(chǎn)品/服務(wù)的過(guò)程中，每一次“付出成本”都可能導(dǎo)致部分用戶(hù)放棄，這就是用戶(hù)會(huì)在各個(gè)節(jié)點(diǎn)流失的原因。所以對(duì)于產(chǎn)品/服務(wù)的提供者來(lái)說(shuō)，需要：

• 盡量降低用戶(hù)的操作難度：最少的跳轉(zhuǎn)次數(shù)、輸入最少的信息、交互應(yīng)該具有一致性、盡量沿用用戶(hù)熟悉的交互…
• 盡量降低用戶(hù)的理解難度：不會(huì)因?yàn)槲陌复朕o不當(dāng)而忽略關(guān)鍵信息、不會(huì)因?yàn)槲陌钙缌x而卡頓在Button處、不會(huì)因?yàn)榛顒?dòng)規(guī)則不清晰而放棄參與….

最終，產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計(jì)將依托于上述原則，降低用戶(hù)的使用成本，提升各節(jié)點(diǎn)的轉(zhuǎn)化率，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益。

繼續(xù)剛才瑞幸咖啡的例子，既然場(chǎng)景、用戶(hù)、動(dòng)機(jī)都非常明確，又屬于同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，業(yè)務(wù)的目標(biāo)自然也就清晰了：

• 關(guān)注新用戶(hù)的增長(zhǎng)速度：如何降低新用戶(hù)消費(fèi)瑞幸咖啡的門(mén)檻，以便更多流量轉(zhuǎn)化為“首次消費(fèi)用戶(hù)”，提升ROI
• 關(guān)注用戶(hù)復(fù)購(gòu)的情況：如何激發(fā)新用戶(hù)持續(xù)消費(fèi)瑞幸咖啡的動(dòng)力，以便形成“有效消費(fèi)用戶(hù)”，提升LTV

在當(dāng)前階段，瑞幸咖啡想直接通過(guò)產(chǎn)品質(zhì)量來(lái)贏得高增速，顯然是不太現(xiàn)實(shí)的，畢竟咖啡對(duì)于大多數(shù)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，屬于“同質(zhì)產(chǎn)品”。

所以，在高增長(zhǎng)目標(biāo)下，降低用戶(hù)門(mén)檻、激發(fā)用戶(hù)持續(xù)消費(fèi)，只能依賴(lài)“品牌溢價(jià)+補(bǔ)貼策略”：

品牌溢價(jià)：

高性?xún)r(jià)比的專(zhuān)業(yè)咖啡(聽(tīng)起來(lái)像“小米為發(fā)燒而生”？)但由于瑞幸是新品牌，要占領(lǐng)消費(fèi)者心智仍有很長(zhǎng)的路要走。

補(bǔ)貼策略：

規(guī)則簡(jiǎn)單，預(yù)期收益清晰。

1. 首單免費(fèi)：用“免費(fèi)喝一杯大師咖啡”的特權(quán)Cover“下載APP(高成本)”的轉(zhuǎn)化成本。
2. 大額優(yōu)惠券+買(mǎi)贈(zèng)活動(dòng)：解決用戶(hù)數(shù)次復(fù)購(gòu)的轉(zhuǎn)化難點(diǎn)，用戶(hù)獲得這些優(yōu)惠除了消費(fèi)不需要再付出額外成本(星巴克則需要靠消費(fèi)積累等級(jí)后才有機(jī)會(huì)享受)，對(duì)中低頻次的用戶(hù)更友好。尤其是買(mǎi)5送5，10杯咖啡僅約140元，單杯價(jià)格14元，非常劃算。
3. 分享送一杯：利用白領(lǐng)關(guān)系鏈病毒傳播，用戶(hù)幾乎無(wú)操作成本(轉(zhuǎn)發(fā)群/朋友圈)。

2. 用戶(hù)預(yù)期

如之前所說(shuō)，用戶(hù)的體驗(yàn)是連續(xù)節(jié)點(diǎn)體驗(yàn)的總和結(jié)果，這一系列節(jié)點(diǎn)體驗(yàn)的最大值/最小值決定了用戶(hù)的“爽/不爽”。

所以，在整個(gè)用戶(hù)故事中，管理”用戶(hù)預(yù)期“是重點(diǎn)。

還是以瑞卡咖啡幸為例，整個(gè)拉新、復(fù)購(gòu)的用戶(hù)體驗(yàn)比較是“優(yōu)秀”的，即使到店后實(shí)際咖啡產(chǎn)品的口味僅能獲得”合格“水準(zhǔn)，瑞幸綜合的用戶(hù)體驗(yàn)也仍能達(dá)到”良好“。

但是，僅僅憑借“良好”的綜合用戶(hù)體驗(yàn)，想要正面搶走星巴克市場(chǎng)份額，必然在成本上需要做出很大的讓步，這也是目前瑞幸咖啡的牌面(大額補(bǔ)貼)。

三、用戶(hù)在各節(jié)點(diǎn)的滿(mǎn)意程度如何？

基于瑞幸咖啡的例子，我們嘗試使用“用戶(hù)體驗(yàn)地圖”來(lái)更全面地了解產(chǎn)品/服務(wù)在各節(jié)點(diǎn)的用戶(hù)滿(mǎn)意度。

在“拉新階段”，用戶(hù)比較看重的是付出了成本(下載APP)后，預(yù)期有沒(méi)有被滿(mǎn)足。很多網(wǎng)貸平臺(tái)號(hào)稱(chēng)新用戶(hù)最高送1000元現(xiàn)金，下載后發(fā)現(xiàn)只是一堆短期的免息券，用戶(hù)漸漸地就不相信這些拉新套路了。

而瑞幸咖啡的拉新活動(dòng)，兌現(xiàn)是無(wú)附加門(mén)檻的，切實(shí)讓用戶(hù)感覺(jué)到“撿到便宜”了。

在“首單階段”，瑞幸咖啡的門(mén)店鋪設(shè)還是不錯(cuò)的，僅用幾個(gè)月時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了500+店。而“自營(yíng)外送服務(wù)”能否及時(shí)、高效，決定了零售的地理輻射能力。

以當(dāng)前在廣州的試點(diǎn)情況看，不論是選擇“海心沙”還是“萬(wàn)勝?lài)?，外送服?wù)都提示“該區(qū)域外送功能即將開(kāi)通”(用戶(hù)付出了操作成本，卻發(fā)現(xiàn)沒(méi)有服務(wù)能力，未滿(mǎn)足預(yù)期)。在功能完全不可用的情況下，建議可以直接置灰或隱藏TAB，待服務(wù)能力具備后再打開(kāi)。

在“復(fù)購(gòu)階段”，瑞幸咖啡的競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在“大額補(bǔ)貼”上，比如：拉新免費(fèi)喝一杯、1.8折券、買(mǎi)5贈(zèng)5等等，利用價(jià)格策略刺激用戶(hù)復(fù)購(gòu)。

但這樣的燒錢(qián)行為能持續(xù)多久？除了價(jià)格優(yōu)勢(shì)，用戶(hù)為什么會(huì)選擇瑞幸，從當(dāng)前的業(yè)務(wù)打法/產(chǎn)品能力來(lái)看(同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng))，瑞幸咖啡沒(méi)有給出論證。

本文由 @代小藝 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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