自從第一家公司——荷蘭東印度公司以來，我們經歷了工業革命、技術革命、信息革命，每一代革命都重新定義了公司與用戶之間的關系。如今，我們即將進入工業4.0，這一代革命中，又會給我們與用戶的關系提供哪些新的靈感呢？

我將當前公司發展歷程分為三個階段：

1. 工業革命——生產型公司
2. 技術革命——技術型公司
3. 信息革命——服務型公司

一、生產型公司

生產型公司是指單方向為用戶提供產品，利用數量來獲得盈利。

很多生產型公司走傳統路線：大規模的工廠、員工高強度的機械勞動、產品缺乏獨特性，有非常多的同類競爭品。

當然，這樣的公司在社會的需求量也是最大的。因為他們提供的都是非?；A的，絕大多數人日常需求的產品。最明顯的例子莫過于義烏小商品城中的各個玩具，服裝，零部件廠商。他們提供了全球60%以上的廉價消費品。

他們和銷售商打交道，銷售商需要什么，他們就提供什么。而他們和用戶的交流機會有多少呢？零。

他們不會（也不能）去進行用戶調研，不了解用戶的需求，只關注于公司內部運作是否良好。

他們相信按部就班的生產，就一定能帶來利潤。當然，這種利潤也就如同施振榮提出的“微笑曲線”所說，是最低的。

生產型公司的付出是單方向的。公司所有的銷售額都依靠于“銷售商賣的好不好”。這種受制于他人的盈利方式，很難讓公司進一步的擴大公眾影響力（除了富士康，你能想到一個廣為人知的生產型公司的名字么？）。

二、技術型公司

當公司不滿足于與其他公司搶奪同一片紅海，擁有自己的技術，就成了唯一的出路。技術型公司是指利用技術優勢生產出高性價比或者獨特的產品，從而脫穎而出，獲得用戶青睞。

我們可以看到很多類似的轉型公司：

• 格蘭仕從羽絨服代工廠，到1998年家電業市場占有率64%。
• 藍天從為外星人代工做電腦，到做出自己的電腦品牌未來人類。
• HTC從為諾基亞代工做手機，到2011年成為市值第二大的手機公司。

他們都是在作為生產型公司的過程中，找到了自己所擁有的技術優勢，并且發揮了自己的長處，最后成功開拓了市場。

然而我們也知道，這幾個公司在5到10年前都是一方霸主，現在卻處于不溫不火的狀態。

為什么？

因為他們被動的給用戶提供服務，沒有站在用戶的角度去思考如何貼近用戶的生活，忽視了用戶的需求。只有在出現了問題之后，才考慮去進行補救。

比如2016年的三星手機爆炸， 站在三星的角度上，他們是這么想的：“我的產品嚴格把關，每道工序都做的很認真，肯定不會有問題?！倍驹谟脩舻慕嵌壬鲜沁@么想的： “我充個電就炸了，難道我還等著以后在我耳邊炸？”

最后的結果我們都知道了，確實是技術上的問題。

這也導致三星在中國手機市場占有率從2013年的19.7%，跌到2018年的0.8%。就算單獨為中國市場推出特供版手機來討好中國用戶，也無法阻止其市場份額的下跌。

技術型公司以為利用技術優勢，生產優良產品就能帶來更多的利潤。然而，無法滿足用戶的核心需求，最后只會被用戶拋棄。

三、服務型公司

自從2001年蘋果的第一家專營店的開業后，蘋果專營店一直保持 “用戶體驗至上”的態度，而成效也是有目共睹的。

如今，“用戶體驗至上”已經成為大多數公司的主基調。

服務型公司是主動站在用戶角度上思考，讓用戶得到滿意的體驗，從而提高用戶黏著度。

正如剛剛上市的海底撈，被大家戲稱為“被一億人吃上市的公司”。在其他火鍋店主打“技術”——更好吃的火鍋底料、更新鮮的食材、更豪華的裝修時，海底撈主打良好的服務，提升用戶的滿意度。這種領先于其他同行公司的運營模式成功的開拓了新的市場。

當然，如果沒有技術的話，服務型公司也是無法生存的。

例如今日頭條，就是利用深度學習加上大數據來計算出適合用戶閱讀習慣的文章。但是他們不會像技術型公司一樣大規模宣揚自己的技術多么先進，而是通過技術潛移默化的讓用戶用的舒心。

技術是冷冰冰的，但人文關懷是溫暖的。服務型公司注重為用戶提供全方位服務，將技術作為服務的提升手段，獲得了當前大多數用戶的青睞。

好了，這就是迄今為止的三種公司形態了。然而隨著時代的進步，公司與用戶的關系也會變得更加復雜化。

那么，我們下一代的公司會是什么樣子？

我認為，下一代的公司會是合作型公司。

四、合作性公司

合作型公司：是指讓用戶之間的互動占據主體，并且主動向公司提供需求。公司依照用戶需求來調整自己的產品和運營思路。

這里有人會問：“用戶不是又懶又笨么，他們恨不得你雙手呈上服務，全部一鍵完成。怎么可能愿意花時間來提供自己的需求？”

那么為何小紅書，抖音，soul這類社交類app下載量如此之高？他們中所報道的各類網紅店或者網紅產品，為何讓大家紛紛被種草（宣傳某種商品的優異品質以誘人購買）？

用戶并不是又懶又笨，而是因為太聰明了，會優先挑選自己最合適的東西。而信息時代所造就的信息獲得的簡易化，讓大家在購買前先甄別的渠道和手段變得更加豐富。

這些平臺利用了用戶的社交需求，讓用戶愿意在這類平臺分享自己的購買和使用心得。而平臺獲得的評測就是“用戶主動提出的需求”。

另外的例子就是美國電視劇的運作模式，不同于中國的“拍完后播出”，美劇都是“邊拍邊播”。這是因為每做出一集后，編劇都會聽取觀眾的反饋，依照觀眾的喜好程度來調整劇情。

例如《生活大爆炸》，最開始是打算將倫納德作為主角，但是后來謝爾頓人氣太高，編劇因此最后將劇情大幅刪改，以謝爾頓為中心來講故事。

合作型公司利用了用戶互相交流的特點，將用戶主動提出的需求整合后進行再評估，能夠更加準確的找到用戶的痛點。

我們知道，很多00后的特點在于“勇于表達自己”，這樣的特點會極大的促進人與人之間的交流。

隨著00后即將成為消費主體，產品的宣傳方式將從被動的廣告傳播變為忠實用戶的主動宣傳，而合作型公司將逐漸成為公司運營模式的主體。

那么這幾個階層需要如何跨越呢？我們分三步：

1. 生產型公司到技術型公司
2. 技術型公司到服務型公司
3. 服務型公司到合作型公司

1. 生產型公司到技術型公司

這一步應該是最好跨越的。找到公司的技術特點，就能脫穎而出。

那么，如果是一個很難轉型的生產型公司呢？我們這里用方便面公司作為例子。

例如康師傅、統一，今麥郎等等方便面公司，在過去幾年經歷了一次寒冬。

自從餓了么，美團等等外賣產品的崛起，國內方便面的銷量已經大幅度下降。

因為在用戶的心目中，方便面只是一個代餐。而更加健康和美味的外賣就替代了方便面的地位。

然而我們再想想，為何韓國辣雞面會在方便面一片頹勢中大紅大紫（當然，這和用戶間的宣傳脫不開關系，也就是合作型公司的技巧）？

因為如今的用戶，更喜歡去嘗試新鮮的事物。而辣雞面的全新口味，正好迎合了用戶的新鮮（和獵奇）心理。

那么，我們總結出來了，如今方便面的缺點在于：

1. 不夠健康。
2. 不夠美味
3. 不夠有新意。

這也是如今方便面公司技術轉型的常見方式：

1. 健康：今麥郎“老范家”面館面，主打蒸煮工藝，面餅非油炸。
2. 美味：統一“湯達人”方便面，定位為中高端方便面，湯頭濃郁。
3. 創新：芝士面，藤椒面，重慶小面，冬陰功面……

然而還有一個老方法，但是可能如今的方便面公司已經忘記了。

那就是：集換式卡牌。

所有的80，90后都買過小當家、小浣熊、小虎隊等等干脆面。而里面附贈的旋風卡、球星卡、水滸卡這些卡牌，讓多少中小學生省下午飯錢去買干脆面。如果再次推出，出于用戶懷舊心理，加上網絡的宣傳造勢，一定能夠成為熱點話題。

當然，如果想要保證熱點之后用戶的留存率，就需要在卡牌的技術上進行提升：游戲對戰體系、稀有度分類、原畫更改、包裝替換、受眾更新等等。限于篇幅，在這里我就不展開了。

2. 技術型公司到服務型公司

為用戶服務，總是一件聽起來很空泛的事情。服務是不是就是給用戶端茶送水呢？

當然不止于此。想要更好的服務用戶，我們就要將“有形價值”和“無形價值”都提供給用戶。

有形價值一般體現在技術上，因為足夠優質（或差異化）的技術已經證明了產品的有形價值。那么服務的無形價值該如何體現呢？

我們依然選擇一個難度較大的公司作為例子：果汁生產公司。由于果汁生產的流程和技術手段大同小異（濃縮，巴氏消毒，冷壓等等），而且大多數果汁只會提供給各大超市和商場進行銷售。

那么如何讓用戶了解到，公司會站在他們的角度上思考呢？

我們思考一下用戶的無形需求：

1. 選擇果汁而不是可樂的原因是因為更健康。
2. 果汁的受眾大多是中產階級，而中產階級對于慈善的熱衷度很高。
3. 喝果汁時是放松時刻，而放松時刻就需要一些娛樂。

英國的純真（Innocent）果汁公司的做法可以作為一個良好的參考：

1. 健康——將送貨車打扮的充滿田園風（用塑料草皮覆蓋或者涂裝成奶牛）。這樣可以強調果汁的來源是健康無公害的，讓用戶更加放心。
2. 慈善——每年冬天，每瓶果汁上都戴有一個可愛的小帽子，而這些帽子都是用戶手工編織后寄給公司的。因為每賣出一瓶戴帽子的果汁，公司就會捐出0.25英鎊給需要幫助的老人。而當用戶走進商店，看見這些五顏六色的小帽子，也會加強對公司的好印象。
3. 娛樂——果汁包裝盒每個月都不一樣，有時是小故事，有時是小幽默，有時是完全意義不明的圖畫。如果看果汁盒底部，還會看見一句話：“你一定嘗試過看沙發的后面”。相信用戶看見這句話，都會會心一笑。

所以即使不能直接接觸用戶本身，公司也可以從很多方面將以人為本的思想傳達給用戶。從充滿人性化的產品設計中，用戶就能得到滿意的體驗。

3. 服務型公司到合作型公司

一個服務型公司一般都有了不少忠實用戶。如何讓忠實用戶主動參與產品的推廣，則是公司轉型中需要考慮的首要問題。

難點在于：大多數用戶的主動反饋還集中在評測網站（太平洋，大眾點評）或者銷售網站（淘寶，京東）上。而這些公司并沒有注意到這些數據的重要性，往往只是將其作為一個產品宣傳手段，并沒有將其作為一種營銷模式進行主體推廣。

不過，我們也見到了小紅書和抖音曾今嘗試過自己做電商，然而效果并不是怎么好。

這是為何？

因為他們缺乏合作型公司的最重要的點：加強用戶間的交流。

這種交流不能單純的停留在評測留言（小紅書）和網紅推廣（抖音）上。而是要讓用戶之間（特別是不愿主動參與的用戶）產生互動。

我們可以看見，已經有部分公司注意到這點了。

拼多多利用了用戶的互相幫助可以省錢的特性，類似病毒傳播的營銷方式，成功的將自己變成了市值100億美元的怪獸。與此同理的還有趣頭條，也是利用了用戶的主動傳播，成功的實行了用戶裂變（當然，和它們定位于下沉市場也有一定關系）。

雖然前段時間今日頭條已經開始在布局低價電商“值點”了，不過我依然認為：用戶間的社交促進了合作型公司的發展，而不僅僅在于新興市場本身。

從服務到合作，讓用戶主動推廣產品一般需要以下幾點：

1. 激勵——抖音轉發有趣視頻讓朋友開心，拼多多轉發可以打折甚至免單，趣頭條徒弟看新聞師傅獲獎勵。用戶的推廣需要原動力，而這些原動力來自產品的“有形價值”或者“無形價值”。
2. 反饋——在游戲界，相比吃雞，王者榮耀的投訴系統就人性化的多：當你舉報他人后，王者榮耀客服會及時通知用戶舉報的結果。良好的公司反饋會加強用戶對公司品牌的信任感，讓用戶感到“有效”。
3. 改進——若只有反饋，缺乏改進，用戶會“希望越大，失望越大”。正如當當網，在忠實用戶反映物流和送貨問題時，當當網“全盤接受，毫無改進”的態度讓很多用戶不得不轉投京東的懷抱。所以，有實際改進的公司更容易獲得用戶青睞。

于是，我們的公司的發展流程與用戶關系圖就十分明了了：

咦？不是還有一個協助型公司么？那到底是什么意思呢？

這是我的一個猜想。下下一代的公司，應該是工業4.0——協助型公司。

4. 協助型公司

協助型公司將協助用戶進行自我發現，讓用戶找到自己的興趣點，最后用戶會主動為自己提供服務。

這怎么可能？哪有讓用戶自己動手的？

假設你去朋友家吃飯。你會去搭把手么？那么如果你是一家餐館的熟客，餐館忙不過來，你會自己去盛飯么？

當公司和用戶以朋友相稱時，用戶就會自然而然的將自己視為公司的一份子。公司只需要給用戶搭建大框架，而用戶可以在其中自由發揮。

有人會問：“朋友來我家里吃飯又不花錢。那所謂的協助型公司如何賺錢呢？”

大家可能沒有注意到，其實大學就是一個協助型公司。

大學里面提供了各式各樣的服務，而每個人只會去選擇其中的一部分進行體驗：社團、圖書館、健身房、實驗室等等。在大學期間，因為學生們投入了很多精力，所以都對自己的大學抱有很深厚的感情。學生們也心甘情愿的交了學費。

所以依照大學的特點，我們也可以推測出協助型公司的特性：

1. 準入門檻高
2. 多元化
3. 精力投入
4. 獎勵機制高

正如開市客（Costco）——全球第二大的零售商，全美最大的會員制倉儲式量販店，他們就采用了協助用戶的方式：

1. 準入門檻高——會員制，必須是美國本地有正當工作的公民，還有一筆不菲的會員費。
2. 多元化——家電，蔬果，珠寶，書籍，藥局，加油站，烘焙屋，汽車店……
3. 精力投入——店鋪較遠，用戶需要自己開車來運輸貨物。
4. 獎勵機制高——遠低于其他超市的售價，隨時會有商品促銷，無條件退貨。

但是我認為，真正的協助型公司，還需要將每個用戶作為一個完整個體來看待。隨著大數據的發展，了解每個用戶的喜好如同了解每個朋友的喜好一樣重要。協助型公司和用戶互相挑選最合適的群體，并且將雙贏作為改善雙方生活質量的原則。

一個人為改善他的狀況，而自然地做出的努力，當其具有施展的自有和安全時，就是一個十分強有力的原則。

——亞當斯密

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