后互聯網時代，伴隨流量紅利的消失，獲客主導戰略開始向存量服務戰略轉型。傳統企業必須結合本身豐富的線下數據以及用戶體驗，以實現傳統對互聯網的反撲。而用戶旅程地圖，就是贏得這場戰役的核心。

本文依據用戶體驗地圖，從橫向和縱向兩個方面分析，加深經理人對用戶體驗在各個環節的理解。最后，本文闡述了商業模式創新的武器，以及運籌規劃的方法。

一、大背景：后互聯網時代

1. 互聯網時代

在國內流量紅利的驅動下，近20年來我們看到了大型互聯網企業的崛起，「數字化方式的創新」出現在不同產業的各個方面。

而大部分的創新發生在“渠道數字化”上，用戶的購物、溝通、出行、教育和信息收集等需求變得更加方便。大部分的利益來自去中介化，資源共享平臺的傭金，低成本的物流人員或廣告。

這段時間里，互聯網企業快速的發展，尤其是在零售和金融服務領域。我們稱這種時代為“互聯網時代”。

但這樣的成長模式是有隱憂的，根據China Internet Watch的預估，互聯網在2019年零售占比只達到14.46%。隨著流量紅利的消失，逾期將會有兩個改變：

• 互聯網企業將積極透過線下實體店面找尋成長
• “從獲客主導戰略向存量市場耕耘轉型”將變成下一個決勝點

在從線上切入線下這個階段，我們預期很多互聯網企業將會水土不服，就像空軍在地面作戰需要一段時間調試。

線上體驗透過頁面交互很容易做到標準化，透過埋點數據用戶反饋也容易監測；但在線下物理網點，人員服務質量的控管要做到標準化就需要經驗和時間的磨合。

「互聯網企業從線上到線下轉換需要時間磨合」

2. 后互聯網時代

而在這段時間里，隨著移動終端及IoT、傳感器的普及，用戶與企業的觸點將會越來越多，有競爭力的傳統企業不僅把控著線下的珍貴數據資源，更會用數字體驗圍繞著線下服務，來驅動完美的用戶體驗。

面對這樣的轉變，我們期待企業從完善用戶體驗旅程開始布局新的觸點，無縫串聯線上線下，采集有效數據，并有效在「旅程上重新設計體驗和用戶建立感情」，完成傳統企業對互聯網行業的反撲。我們將這種時代稱為“后互聯網時代”。

「傳統企業結合線下數據+數字用戶體驗=實現反超」

二、不懂地圖，何談打仗

由前面我們知道，在后互聯網時代的大背景下，傳統企業有反撲互聯網行業的可能性。再加上后互聯網時代本身著重于存量的服務和推薦，所以戰略核心將應圍繞著用戶展開。

「用戶旅程地圖」的掌握是即第一步，在后互聯網時代，用戶體驗地圖即是戰略地圖，每一個階段的體驗都是企業在用戶身上攻下的城池，如果連地圖都沒有，怎么作戰？后互聯網時代，每一個CEO辦公室里都應該有一張用戶體驗地圖。

旅程地圖建議分橫向及縱向的展開，橫向是用戶旅程的延展，<縱向是圍繞用戶核心需求探索其他領域的可能性。本文接下來將圍繞這兩方面展開。

1. 橫向旅程延伸

橫向旅程描述的是用戶的觸發購買意愿，產品及服務、購買、初次用戶引導（onboarding）、 產品使用、售后服務、換購等體驗及體驗下企業設計的觸點，每一段體驗都是息息相關。

因為「后互聯網時代，產品及服務將會融合」，純粹賣產品而不賣服務的企業將變的會沒有競爭力而消失。想象用戶買了一臺小米電視，小米用電視會員的收入來補貼電視制造成本，新進入的競爭者若只是賣產品要如何與小米在成本上競爭。所以如果體驗是城池，我們應該如何攻下用戶？下面我將從布局，整合，數據，交互，情感五個方面進行闡述。

1. 布局

旅程上戰略部門必須仔細思考「企業和用戶的觸點是否已經布局完善」，很多交互是還沒被建立的，對于很多傳統企業來說，數字體驗尤其欠缺。

地圖上依照用戶需求思考哪一些需求是企業可以滿足的而增加交互，常常企業忽略的幾個是Onboarding，增值服務及回訪，和用戶交集越多，越有機會讓用戶愛上你。

一個簡單的例子：30元左右外賣的店家都會附上手寫卡片及微信官方賬號來增加和用戶的交互，一家企業更應該仔細研究地圖去找尋這些可能出現的觸點。

譬如，小米透過社區建立和米粉間的親密關系； 蘋果利用Today at apple 提供免費攝影、編程、親子課程提升產品認同度及推薦度；新能源車造車利用車聯網數據提供試駕客戶試乘試駕報告，增加用戶對品牌及產品的互動。

企業應該去發現，在你的用戶旅程上是否有還未被滿足的需求，可以讓你布局更多與用戶發生交集的親密觸點。

2. 整合

企業習慣性從部門角度出發，不同部門負責不同的渠道及相對應的用戶觸點，造成的結果是——部門單一運營，同一個體驗下不同的觸點被不同的部門所管理，造成了體驗的不一致不連貫，所以這些「部門間的壁壘必須被打破」。用淘寶的退貨體驗做個例子，買家退貨體驗下的觸點涉及設計、客服、財務、倉庫、物流、質檢等部門，部門間若是不能積極配合，就會造成用戶非常大的困擾下次再購買產品的時候，換到其他電商平臺的可能性就加大。

再回到你的體驗地圖，在每一段體驗下梳理和該體驗相關部門的職責職能，并考慮如何的跨部門合作可以給到你的用戶更順暢的體驗。

3. 數據

「數據和旅程地圖的結合」，數據的采集和應用應該從觸點開始，企業針對每一個觸點應該考慮3件事：

1. 在這個觸點需要什么數據來幫助我更好的服務用戶
2. 這個觸點能采集到什么用戶的數據
3. 誰會對這些數據有需求

用戶是否會覺得這個觸點的數據有價值，還是可以幫助其他部門更好的管理旅程或觸點，甚至這些數據是對企業外部比對內更有價值的。

法國的地板生產商 FloorInMotion，就詳細思考數據采集和應用的課題，發覺他們可以在地板內加入傳感器，現在他們的主要業務是幫助無數的養老院檢測住戶跌倒的狀況，也幫助零售門店分析客戶流量及動線。當大家都在討論要從賣實體產品轉賣服務，數據可能是最快的突破口。

4. 交互

你有沒有過進入精品門店，服務人員對你愛理不理的經歷？

這是因為門市店員覺得你不會購買，對他來說沒有業績。 后互聯網時代的最后購買環節多數是發生在線上，如何「把線下人員從交易導向轉成服務導向」是一大課題，企業體系、人員評估制度及教育訓練都需要重新考慮。

還有就是充分利用科技的輔助，借用Nick Mehta在“客戶成功（Customer Success）”書中提到的三種不同的客戶——“高感觸”（High Touch）、“低感觸”（Low Touch）以及“科技感觸”（Tech Touch） 客戶。

在這篇文章中，我們對于這三種定義有了改變——不強調對于用戶的分級而是對觸點的分級。我認為在后互聯網時代，企業應根據用戶的旅程，進行這三種感觸模式的排列組合，針對不同級別的顧客設計更佳的產品和服務體驗，進而兼顧顧客體驗的最佳和公司的收益，取得合理的平衡。

5. 情感

三年前，我在日本參觀了那時在國內還不太火的TeamLab, 他們是一家很有情懷的公司，把所有設計項目賺來的錢，全部投到藝術創造上面。

創始人當時就說到，“我們愿意這樣投資是因為我們認為科技快速發展下的未來，最有價值的將是在那些無法很好被邏輯解釋的事物身上，是人類的情感”。

我一直很強調情感套利這件事，「情感套利」的主軸是培養與用戶之間的感情，而用戶會以超出合理的利潤回報你。藝術品、精品、你用的蘋果手機、店員的噓寒問暖，都在情感這件事上和用戶建立起了關系。 我

們回顧旅程地圖，除了滿足用戶的理性需求，我們還需要在每一次交互中加溫我們和用戶的感情，而這個抽象的感情必須是從企業核心價值上展開。

案例分析：

2016年，我們協助一家互聯網車險公司導入NPS（凈推薦值）, 導入期間發現只要有過事故（道路救援，理賠等）的用戶都對這間公司贊不絕口，用戶說“出了事，他們處理的方式讓我覺得被保護，讓我有安全感，他們不是只要我的錢”。

當時我們就針對提供“安全感”這件事，重新回顧了用戶旅程，試圖在旅程上適合的觸點展現我們要給到安全感的決心。

其中我們設計了天災進行提醒，譬如在暴風雪來之前，我們推送短信提醒該地區用戶務必保護將自己的車子停到地庫；若無地庫應該停到有遮蔽物的停車位；若是找不到合適的停車位，第二天一定記得刮雪，避免車漆受傷。

在暴風雪過后，推送關心短信并再引導理賠申請流程， 這樣的方式大幅提升了該地區用戶的推薦度，我們建立起了感情，用戶覺得這不是一家只想賺他們錢的保險公司，而是一家真正關心并能給到他們”安全感“的企業。下次用戶要續約的時候，考慮和其他企業比價的幾率也下降了。

2. 縱向旅程探索

企業在后互聯網時代要創新發展只探討橫向旅程是不夠的，縱向旅程的探索也很重要?？v向旅程是指同一群用戶除了本身企業提供的服務或產品之外，「尋求其他解決方案」。

案例分析一：探索不同情景的可能，更加全面布局

用一個簡單的案例來示意，一家整車廠提供的解決方案是讓用戶很方便地從A點到B點，但除了購買車外，用戶還有其他方式來解決這個問題，比如租車、打車、網約車、地鐵、單車、走路。

在不同的情景下，這些工具可能更好的解決掉用戶的痛點，也就是越來越多整車廠在探索的“大出行”概念?？v向的探索會讓企業對用戶的理解更透徹，而我們可以依照匹配度和其他解決方案進行合作，交叉持股，或并購讓我們「在用戶旅程內的布局更加全面」。

案例分析二：正確定義自身，把握核心需求

有時候其他解決方案不是那么顯而易見，經典的麥當勞奶昔案例就可以給我們啟發。麥當勞希望增加奶昔銷量，請了哈佛教授Clay Christensen和他的團隊進行調查。

他們一開始一直琢磨于產品優化，然而并沒有特別的效果，直到他們在麥當勞每天18小時，發現麥當勞4成奶昔都是在早上10點前賣出的，買的顧客都是單獨一個人而且只點了奶昔。

接下來的定性深訪發覺：這些人的共同點就是他們有20分鐘以上的通勤時間，這些人喜歡買了奶昔在車上喝，奶昔慢融化，有口感，并還能單手食用。奶昔讓無趣的開車時間變的“有趣”的早餐。

有了這個洞察，麥當勞提升了奶昔的粘稠度，用戶食用的時間可以更久，加入了果?；蝻灨?，增加有趣程度；同時縮短了早上單買奶昔用戶的等待時間， 結果奶昔銷量大幅提升。

• 再回到我們縱向旅程，如果麥當勞定義奶昔功用是“甜品”，那縱向可能是甜甜圈，布丁等等。
• 如果麥當勞定義奶昔功用是“開車易食用的食物”，那縱向替代品可能是棒棒糖，口香糖等等。
• 最后麥當勞的定義是“讓通勤更有趣”，那縱向替代品可能是手機，收音機，車聯網游戲等等。

所以利用定性調研深入理解用戶核心需求，「看到抽象層面的替代品，正確定義自己的產品」，才能取的成功的。然而，現在大部分企業內部的用戶旅程地圖的顆粒度都非常粗略，讓體驗地圖使用起來非常雞肋，尤其是針對線下物理空間或人與人交互的體驗。有互聯網背景的產品經理會拆解每一個app頁面，思考用戶從哪里來到這個頁面的，他要達成什么任務，不能達成任務的原因有哪些，接下來我要如何引導用戶去哪一個頁面。線下的旅程拆解也應該是如此，譬如一家車廠除了要描述車子日常使用下的停車場景，還必須考慮用戶擔心的特殊場景。

人不在車旁邊的時候，車子碰撞，小偷入侵，甚至停車格旁邊樹上的小鳥弄臟車子，這樣的細膩程度，并在每一段體驗標注所有相關負責部門，企業才有辦法在體驗地圖上找到價值。

要在你的戰略地圖上看得到每一個小山丘，每一條細河流，你作戰的方法才會和競爭對手不一樣。

三、武器的多元化

1. 商業模式的創新

面對后互聯網時代，企業必須重新評估賺錢方式。先忘了變現，我們回到戰略地圖上思考，有沒有可以提供更好體驗給用戶的契機，前置或后置產品或服務，或是打造小的生態圈，又或者是商業模式的改變。

近期崛起的「訂閱模式」就是一個好的例子。

傳統賺錢模式在買了產品后大部分的交互和服務都結束了，雖然有的企業很在乎售后服務，但售后服務好的效益來自于重復購買及推薦，對企業商業表現的影響不像銷售那么直接，也造成了很多企業花大量的資源在交易前的旅程，而相對忽略了交易后的旅程。

這樣的傳統買斷模式在后互聯網時代可能會被訂閱模式打破。 訂閱模式是將用戶的擁有權轉換成租賃權利，用戶在合約到期后都可以隨時轉換到其他競爭對手。

Zuora的研究顯示在2019年，采取訂閱模式企業的營業額成長是S&P 500公司營業額成長的9倍。訂閱模式把選擇的自由交還給用戶，也讓企業更在乎存量用戶的維系。

(Photo Credit: Ford Canvas)

我們從一開始訂閱書報雜志等應用，到每月訂閱愛奇藝、優酷等，后來又看著訂閱結合了會員體系，買了類似Amazon Prime的 京東Plus 會員。

這樣的模式不只發生在互聯網企業，美國的dollar shave club讓用戶繳月費換取剃須刀的刀片，福特推出Canvas，付一定月費讓你可以每一個月都換一臺車開，甚至有Sufair 這種公司讓會員每一個月付1950美金換取當月無限次數飛行。

這樣的模式其實對于企業也有益處，譬如更貼近用戶采集售后數據，還有華爾街青睞的穩定收益來源，最后企業文化也更快從成交業績到如何更好服務存量用戶。

訂閱服務的轉型不會一夜發生，企業的現金流也不允許，所以很多企業從他們最忠實用戶開始，針對訂閱的內容提供增值服務。

譬如阿里針對超級88會員提供88元的訂閱88VIP服務，打通淘寶、餓了嗎、優酷、蝦米及淘票票等服務。

有些企業則從增值服務下手，蔚來汽車提供年付14800的無憂服務套餐，除了維保以外，用戶泊車、洗車、代繳違章等附加服務都含入套餐內。

企業領導必須回到體驗戰略地圖，思考在橫向及縱向旅程上，什么產品或服務是可以采取訂閱模式的，要滿足客戶要找什么樣子的合作伙伴。

回到整車廠的業務，如果要推出月訂閱模式，那就在橫向旅程上結合牌照登記、保險、維修、質保、甚至停車、洗車，代駕和加油等服務；縱向考慮與公交卡、網約車、共享單車等進行合作，推出不同服務套餐滿足不同用戶需求。

四、運籌規劃

軍事運籌論就是希望用最少的人力和物資達成軍事目地，在后互聯網時代下，不管是橫向或縱向體驗旅程的延伸或是新的商業模式的探索，也代表著企業的「運籌規劃要改變」。

不同于互聯網時代的數字化轉型，這一次的轉型更多是心態上和文化上的轉變，即如何從用戶出發設計并管理每一段體驗，每一個觸點及用戶的每一段情緒。針對這樣的轉型，我提出三點用戶體驗轉型的基礎（enabler）讓企業參考:

1. 體驗重要程度分級

每一段體驗對于用戶的重要性不一樣。我們建議先用定性調研的方式梳理用戶分群、描述用戶畫像及打造用戶旅程，每一個旅程下都有相對應的觸點。

接下來用定量及回歸分析的方式，將這些旅程及觸點與企業的頂層的用戶體驗指標（NPS，滿意度，品牌影響力等等）建立起關系性，找出對于用戶來說真正重要的體驗及觸點，并分析讓這些體驗成功或失敗的驅動要素。

2. 建立體驗監測抓手

用戶體驗是游走線上及線下的，除了線上埋點及問卷分析外，企業需要在線下建立起主動收集客戶反饋的機制。

最好的方式當然是在線下重要的觸點采集用戶滿意度或推薦度的行為數據，但目前科技還沒有便宜及有效的方案；所以在重要觸點時，還是得主動詢問用戶NPS推薦度或滿意度，針對最高優先級別的觸點，做到最完整的用戶反饋收集，整合這些線下數據加上線上及傳感器給到的數據，才能讓管理層有效管理用戶旅程。

3. 提供試錯環境

太多企業懲罰錯誤，再加上創新本來就是小概率事件，導致內部人員對于改變畏畏縮縮。

在用戶引領的時代下，快速迭代并優化體驗是公司最根本的競爭力，企業應該提供試錯環境，讓員工擁抱改變，獎勵成功并也支持試錯。重點是犯錯要犯的快犯的小，善用線上及線下原型，小規模試點，在產品開發或體驗設計早期積極取得用戶反饋，除了開發要敏捷，體驗設計也要敏捷。

結語

在后互聯網時代，有競爭力的傳統企業將用之前不擅長的數字觸點，結合線下的優勢積極覆蓋用戶旅程，有效追蹤管理并小步迭代優化用戶體驗。

不久的未來，我們期待看到養老院積極參與社區退休后族群的手機課程教學，小區物業開始追蹤每個業主柴米油鹽使用情況，廚電公司透過灶里面的傳感器教你如何同步復制媽媽在老家做的菜。

后互聯網時代下，「存量用戶的回購及推薦」將成為最低成本的獲客模式。

不久的未來，首席用戶體驗官負責的業績將遠高于營銷及銷售部門，服務存量用戶的投資將遠高于獲客的投資，用戶旅程管理軟件將取代投放廣告的優化軟件。

我們期待著有競爭力的傳統企業迎合下個時代的改變，在旅程上設計體驗，布局管理抓手，并利用既有的線下優勢，打造甚至創新完美的用戶體驗。

我們期待著傳統企業在后互聯網時代的崛起。

*部分圖片來自網絡

作者：丁光正，beBit上海辦公室合伙人，微信公眾號：beBit

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