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互聯(lián)網(wǎng)的免費(fèi)盛宴正在成為過(guò)去式，用戶的耐心、注意力、挑剔的眼光甚至優(yōu)越感被齊齊打包，裝進(jìn)了一個(gè)叫 “會(huì)員”的筐，明碼標(biāo)價(jià)。

顯然，在增量市場(chǎng)的戰(zhàn)役愈發(fā)吃緊的當(dāng)下，人們不得不對(duì)手中已有的籌碼更加精打細(xì)算了起來(lái)。甚至也不用拘泥于互聯(lián)網(wǎng)，畢竟對(duì)于 “流量“的焦慮，早已從線上蔓延至線下，大到商場(chǎng)超市、小到公司樓下轉(zhuǎn)角處的螺螄粉店，沒(méi)有商家愿意放棄任何一個(gè)與用戶交手的機(jī)會(huì)——二維碼一亮，店員們一臉期待：“不辦個(gè)會(huì)員卡嗎？”

更何況成功范例已有。

2018年4月，美國(guó)電商巨頭亞馬遜首次公布了其全球Amazon Prime會(huì)員用戶數(shù)——超過(guò)1億，按照其每年99美元或每月12.99美元的會(huì)員收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)算，亞馬遜每年僅會(huì)員費(fèi)收入就高達(dá)99億美元。

另一個(gè)讓人興奮實(shí)例來(lái)自Costco，這家被查理·芒格瘋狂吹捧的會(huì)員準(zhǔn)入制超市，現(xiàn)如今市值高達(dá)1060億美元，幾乎90%以上的美國(guó)家庭都是他們的會(huì)員，滲透率令人生畏。

關(guān)于這兩家海外企業(yè)的“付費(fèi)會(huì)員”模式，討論文字已有諸多，對(duì)于本土的公司與創(chuàng)業(yè)者而言，前者“超過(guò)90%的會(huì)員續(xù)費(fèi)率”，也會(huì)讓他們毫不猶豫地將其作為學(xué)習(xí)的絕佳樣本，本文中要探討的，正是本土有關(guān)電商 “付費(fèi)會(huì)員”的新探索。

我們可以簡(jiǎn)單粗暴地劃上一條線，將其一分為二：一類(lèi)是沿循Amazon Prime的大平臺(tái)付費(fèi)會(huì)員業(yè)務(wù)，諸如阿里推出88VIP、京東上線的京東PLUS；一類(lèi)則是參照Costco的準(zhǔn)入制會(huì)員制電商。

付費(fèi)是個(gè)檻

本土電商在付費(fèi)會(huì)員上的嘗試，比亞馬遜要晚了10年。

直到2015年，才有京東率先推出了京東PLUS，并很快以1000萬(wàn)的在籍會(huì)員數(shù)，自封了“規(guī)模最大的電商會(huì)員體系”。隔壁的阿里，則還要謹(jǐn)慎上一些，今年8月8日將要迎來(lái)“88VIP”的首個(gè)周年慶。此前二者關(guān)于“會(huì)員”的嘗試，更多止步于用戶拿活躍/貢獻(xiàn)度換權(quán)益的免費(fèi)會(huì)員，比如曾經(jīng)的淘寶V1~V6、天貓T1~T4、以及許多人不那么熟悉的APASS（阿里巴巴黑卡俱樂(lè)部），京東持續(xù)至今的金牌銀牌等。

“會(huì)員制的本質(zhì)就是留住忠誠(chéng)用戶，爭(zhēng)取搖擺用戶?！碑?dāng)整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)步一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的存量時(shí)代，會(huì)員顯而易見(jiàn)的成為了一種提高用戶粘性，挖掘存量?jī)r(jià)值的解決方案。

然而，與諸多內(nèi)容平臺(tái)的付費(fèi)會(huì)員不一樣的是，零售領(lǐng)域的付費(fèi)會(huì)員要求消費(fèi)者 “二次付費(fèi)”的行為，一次為會(huì)員身份以及所屬的權(quán)益付費(fèi)，第二次才是為商品的所有權(quán)買(mǎi)單。

從免費(fèi)會(huì)員升級(jí)為付費(fèi)會(huì)員，這多出來(lái)一次付費(fèi)，就是個(gè) “檻”。

對(duì)于企業(yè)而言，這個(gè) “門(mén)檻” 上寫(xiě)著的第一問(wèn)是 “憑什么做？” 或者說(shuō)，企業(yè)在某一支點(diǎn)上的優(yōu)勢(shì)是否足夠支撐一個(gè)付費(fèi)業(yè)務(wù)。

2005年，亞馬遜還只是一個(gè)以圖書(shū)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的在線商城，彼時(shí)推出的 Amazon Prime ，核心權(quán)益是為會(huì)員提供免費(fèi)的兩日快遞送達(dá)服務(wù)，年費(fèi)79美元。很顯然，公司將核心能力落腳在了物流上。

這并非一個(gè)想當(dāng)然的決定，一個(gè)大背景是：對(duì)于當(dāng)時(shí)的大多數(shù)美國(guó)電商公司而言，花在物流上的平均時(shí)間是3天到7天。

“運(yùn)送日期”是亞馬遜訂單信息中顯眼的一項(xiàng)，相比 “發(fā)貨信息”，前者更能回應(yīng)消費(fèi)者的預(yù)期，因而如何降低配送成本，快速完成訂單交付，提高配送服務(wù)質(zhì)量一直是其重要目標(biāo)。因此早在1998年（公司三年后）亞馬遜便大手筆投資物流配送中心的建立，與此同時(shí)，與諸如Kozmo.com這般的快遞公司進(jìn)行合作，也進(jìn)一步幫助這家公司高效地完成訂單的交付。

這些多年的笨重步履恰恰為亞馬遜完成了做會(huì)員業(yè)務(wù)的鋪墊，也在電商光景不盛的當(dāng)年將這家公司裝點(diǎn)得獨(dú)一無(wú)二。

顯然，當(dāng)國(guó)內(nèi)的電商們開(kāi)始決定做付費(fèi)電商時(shí)，同樣也要面對(duì)這一問(wèn)題。

京東似乎沿循了前輩亞馬遜的路子。2015年，京東物流在專(zhuān)業(yè)化和規(guī)?；隙既〉昧送黄菩缘倪M(jìn)展，通過(guò)亞洲一號(hào)的建設(shè)，將自家的客戶時(shí)效和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)成功打造成為了全球標(biāo)桿之一，很顯然，與前輩類(lèi)似，在物流方面的長(zhǎng)期大量投入，成為了京東決定邁過(guò)這道坎的勇氣。

京東PLUS的負(fù)責(zé)人孟春慧舉例：“比如像我們給用戶提供的10倍返京豆，我們的運(yùn)費(fèi)券，還有我們的上門(mén)退換貨雙免，這些都是自營(yíng)的基因能夠帶來(lái)的一些東西，可能這是我們?cè)谡麄€(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中的優(yōu)勢(shì)?！?/p>

而阿里寫(xiě)下的答案則是：品牌對(duì)淘寶、天貓的認(rèn)可程度，以及整個(gè)阿里生態(tài)的成熟。

2018年，包括淘寶、天貓?jiān)趦?nèi)的阿里電商平臺(tái)走到了一個(gè)相對(duì)來(lái)說(shuō)成熟的階段，90%的大品牌已經(jīng)基本入駐天貓。這一背景，在88VIP的負(fù)責(zé)人秀珣看來(lái)非常重要，更直觀的反映是越來(lái)越多的商家在阿里生態(tài)內(nèi)投入更多資源， “我覺(jué)得這是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)?！?/p>

與此同時(shí)，近兩年阿里圍繞本地生活和文化娛樂(lè)等板塊做的大量收購(gòu)、并購(gòu)的戰(zhàn)略布局，也為其所謂的 “生態(tài)型會(huì)員”做足了鋪墊。

怎么給用戶設(shè)門(mén)檻？邁過(guò)了上一道 “檻”后，新問(wèn)題接踵而至。

成為京東PLUS的方式非常直接，一年148元即可；而如果想加入阿里的88VIP，難度系數(shù)則要更大一些——橫亙其中的除了錢(qián)，還有一個(gè)叫“淘氣值”的東西，淘氣值達(dá)1000才能以88元的價(jià)格購(gòu)得會(huì)員資格，否則一年的費(fèi)用是888元，而這個(gè)數(shù)字足以讓很多人望而卻步。

“可能是訴求的不同吧。”京東PLUS的負(fù)責(zé)人孟春慧向虎嗅表示，PLUS主要還是希望能夠讓更多的用戶加入，持續(xù)擴(kuò)大規(guī)模。顯然，對(duì)于京東而言，會(huì)員付費(fèi)動(dòng)作本身已經(jīng)足夠向平臺(tái) “表衷心”了，經(jīng)過(guò)這一門(mén)檻篩選出來(lái)的用戶，即可理所當(dāng)然地成為京東“最優(yōu)質(zhì)的一批用戶”。

阿里的88VIP卻更像是一種雙向選擇：平臺(tái)先利用由淘氣值描摹出來(lái)的優(yōu)質(zhì)用戶畫(huà)像進(jìn)行一輪篩選，再拋出88元一年的會(huì)員權(quán)益靜待這其中的 “愿者上鉤”。

“會(huì)員的本質(zhì)就是做復(fù)購(gòu)，而你如何用這樣的形式去構(gòu)建壁壘，就是復(fù)購(gòu)的過(guò)程中能夠讓消費(fèi)者來(lái)，同時(shí)你還能cover住成本。因?yàn)?，?duì)于公司而言，其實(shí)不太可能無(wú)限制去做這個(gè)補(bǔ)貼，一定要看一下現(xiàn)在中國(guó)國(guó)情是什么，然后消費(fèi)者到底需要什么，以及核心優(yōu)勢(shì)是什么。”

因而相較于京東在會(huì)員體量上的追求，阿里88VIP的思路更傾向于直接放棄了低頻用戶，提升忠誠(chéng)顧客的留存度，精準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)。

給我一個(gè)付費(fèi)的理由

“我認(rèn)為一個(gè)好的會(huì)員機(jī)制的設(shè)計(jì)要看它有沒(méi)有做到兩件事情：一個(gè)叫不公平競(jìng)爭(zhēng)原則，第二個(gè)就是鄙視鏈上端。”

很顯然，費(fèi)芮互動(dòng)創(chuàng)始人蔣美蘭是88VIP的擁躉，提到1000淘氣值的設(shè)定，她表示：“我有很多朋友就非常不服氣，會(huì)覺(jué)得阿里巴巴在歧視他，但對(duì)于我這種上了1000淘氣值的，就覺(jué)得立刻站在了鄙視鏈上端?！?/p>

同樣，爽感還來(lái)自于與非會(huì)員的差異，比如就是可以拿到更多的優(yōu)惠，就是可以更早地體驗(yàn)，就是只有會(huì)員才能去參與的抽獎(jiǎng)?！澳阏f(shuō)我不公平，對(duì)，我就不公平，如果今天我將會(huì)跟你沒(méi)加入會(huì)員是一樣的，我為什么要加入會(huì)員？”

賺到與爽感是刺激用戶為會(huì)員買(mǎi)單的直接理由，然而在這背后，企業(yè)同樣需要思考的是如何在滿足用戶需求的同時(shí)，又讓自己的支出不至于太夸張。

需求與供給是會(huì)員權(quán)益設(shè)置中的一場(chǎng)拉鋸戰(zhàn)。

所幸我們有一些鼻祖和老前輩：亞馬遜Prime和Costco會(huì)員店的成功，為我們帶來(lái)了不少啟示。在地廣人稀、物流快遞動(dòng)輒一周才能送達(dá)的北美，基于深耕物流體系實(shí)現(xiàn)“次日達(dá)”的Prime，得以滿足亞馬遜用戶最深刻、最廣泛的需求。

同理，與中國(guó)相比，北美較為缺乏便利店和小型商超，以大型商超、購(gòu)物中心為最通常的線下消費(fèi)地點(diǎn)。同時(shí)，北美汽車(chē)比中國(guó)普及率高很多，消費(fèi)者因此普遍有著“輕易不去線下購(gòu)物，一去就拉回一車(chē)”的消費(fèi)習(xí)慣。這時(shí)，可信賴（極度偏向消費(fèi)者的退換貨權(quán)益）的Costco會(huì)員店，就成了大宗購(gòu)物的最優(yōu)選之一。

憑借抓準(zhǔn)痛點(diǎn)、精準(zhǔn)設(shè)置權(quán)益，Prime和Costco取得了在北美的成功，成為各路后輩效仿的對(duì)象。關(guān)于二者的贊美已經(jīng)太多，此處不再贅述，我們不如反向思考，為什么Prime和Costco在中國(guó)還不算太成功？

這其實(shí)正是基于需求與供給的平衡發(fā)生了變化。在中國(guó)，除了少數(shù)偏遠(yuǎn)地區(qū)，物流一般不需三五日，毋寧說(shuō)，對(duì)于消費(fèi)最發(fā)達(dá)的江浙滬地區(qū)，“次日達(dá)”乃至“當(dāng)日達(dá)”完全屬于“免費(fèi)權(quán)益”的一部分，哪家電商敢拿這點(diǎn)收費(fèi)才是真是不想活了。

而遍地小商店、便利店乃至無(wú)人店的中國(guó)，高頻、低額度的生活用品購(gòu)物，同樣不需Costco這種大而全的會(huì)員商店。當(dāng)然另一方面，由于社會(huì)整體的誠(chéng)信水平尚有差距，Costco在美國(guó)令人感動(dòng)的售后服務(wù)，在中國(guó)恐怕會(huì)讓他們賠死。

在中國(guó)提供Prime這樣的物流服務(wù)，需求很少；而提供Costco這樣的售后服務(wù)，成本太高。88VIP和京東PLUS都在不斷變換、擴(kuò)充權(quán)益，每年都不敢“吃老本”——找準(zhǔn)本地用戶的真實(shí)需求，并且以盡量低的成本去滿足，還需“因地制宜”“因時(shí)制宜”。

如秀珣所言，如今許多品牌愿意投入資源在淘寶、天貓做營(yíng)銷(xiāo)。這種轉(zhuǎn)變無(wú)形之中為阿里自身降低了不少負(fù)擔(dān)。而阿里成功的生態(tài)搭建，又使阿里在“關(guān)聯(lián)會(huì)員”上能夠一步到位。當(dāng)然，88VIP也為此付出了遲到3年的代價(jià)（相比京東）。

而京東PLUS也有自己的成長(zhǎng)路線。不像88VIP這樣一口氣推出了一系列圍繞吃喝住行的生態(tài)型“跨平臺(tái)”權(quán)益（諸如可同步領(lǐng)取餓了么、淘票票、蝦米會(huì)員），得益于在自營(yíng)方面的積累，最初3年的PLUS得以深耕“購(gòu)物線”，用運(yùn)費(fèi)和售后的優(yōu)惠抓住最核心的會(huì)員需求。而在那之后，通過(guò) “聯(lián)名”添加橫向的“生活線”成了題中之義。

“我們現(xiàn)在其實(shí)有兩個(gè)版本的會(huì)員，一個(gè)是跟愛(ài)奇藝、知乎、肯德基、真功夫等合作，覆蓋到娛樂(lè)、餐飲、出行各個(gè)領(lǐng)域，添加了生活權(quán)益的會(huì)員；另外，其實(shí)我們有一個(gè)經(jīng)典會(huì)員的存在（價(jià)格更便宜，像曾經(jīng)的PLUS那樣專(zhuān)攻“購(gòu)物線”）。”

“千呼萬(wàn)喚始出來(lái)”的88VIP一鳴驚人，得益于阿里龐大生態(tài)形成的獨(dú)特壁壘，這種厚積薄發(fā)可遇而不可求；京東PLUS縱橫兩條線的構(gòu)架則更加“小步快跑”，是能力之內(nèi)更加靈活的騰挪。至于現(xiàn)金流也難以望京東項(xiàng)背的中小企業(yè)，會(huì)員主打的點(diǎn)恐怕不能是“讓利”這么簡(jiǎn)單。

值得注意的是，88VIP和京東PLUS所收的會(huì)費(fèi)，在現(xiàn)階段都不足以覆蓋該會(huì)員體系的運(yùn)營(yíng)成本。也就是說(shuō)， 對(duì)于阿里、京東而言，付費(fèi)會(huì)員業(yè)務(wù)本身依舊是一個(gè) “賠錢(qián)賺吆喝”的買(mǎi)賣(mài)。

對(duì)此，巨頭們顯然已做好了長(zhǎng)線規(guī)劃的準(zhǔn)備，因?yàn)樗麄兩钪@些購(gòu)買(mǎi)力強(qiáng)、愿意嘗鮮、反饋積極的超級(jí)用戶，不僅決定著平臺(tái)的今日，也決定著平臺(tái)的未來(lái)。正如88VIP的負(fù)責(zé)人秀珣介紹稱(chēng)，早在立項(xiàng)之初，內(nèi)部就像會(huì)員項(xiàng)目定性為阿里的基石建設(shè)，亦是最核心的戰(zhàn)略項(xiàng)目之一，“它將帶動(dòng)整個(gè)阿里生態(tài)系統(tǒng)的用戶黏性的提升，這是我們最為看中的，其商業(yè)價(jià)值也是無(wú)價(jià)的。”

顯然，對(duì)于巨頭而言，能有效吸納“忠粉”的會(huì)員業(yè)務(wù)既能成為其他業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的引擎亦是激烈競(jìng)爭(zhēng)中的護(hù)城河。

但是對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，很難拿出一如亞馬遜、阿里一般長(zhǎng)達(dá)十年的耐心與巨量資本去構(gòu)建一個(gè)如此龐大的付費(fèi)會(huì)員生態(tài)。他們?cè)?“付費(fèi)會(huì)員“上也有著不太一樣的思考。

促活工具 or 盈利模式

“會(huì)員費(fèi)現(xiàn)在成了我們收入的大頭?！?/p>

說(shuō)起付費(fèi)會(huì)員，Yhouse（悅會(huì)）的陳陽(yáng)語(yǔ)氣中難掩喜悅，在經(jīng)歷了兩次大的調(diào)整后，團(tuán)隊(duì)終于將寶押在了“會(huì)員制電商”上。她自詡Costco的學(xué)徒，宣稱(chēng)靠會(huì)員費(fèi)而非賣(mài)貨賺錢(qián)。

“大平臺(tái)做會(huì)員體系本質(zhì)上就是一個(gè)促活手段?！痹陉愱?yáng)看來(lái)，Amazon Prime 的成功驗(yàn)證了付費(fèi)會(huì)員可以為電商平臺(tái)帶來(lái)核心購(gòu)買(mǎi)用戶重度高頻的粘性這件事，“但這跟我們的考量很不一樣。我們是用戶分層的邏輯?！?/p>

按照現(xiàn)在的說(shuō)法，Yhouse（悅會(huì)）是一家會(huì)員權(quán)益集享平臺(tái)，但在2013年平臺(tái)成立之初，他們將自己描述成了 “高端體驗(yàn)和精英資訊的第一平臺(tái)”。

陳陽(yáng)所謂的用戶分層是說(shuō)，我已經(jīng)錯(cuò)過(guò)了“大而全“這種平臺(tái)的紅利了，已經(jīng)不可能再去塑造一個(gè)京東了，那么就索性設(shè)立門(mén)檻圈一部分用戶，然后給這一部分用戶提供專(zhuān)門(mén)品類(lèi)和特色的商品和服務(wù)。

“我們一直想做的是新中產(chǎn)的生活方式的解決方案，但剛開(kāi)始那會(huì)，并沒(méi)有想清楚應(yīng)該用一款什么樣具體的產(chǎn)品作為抓手。”

最早的做法就是做一個(gè)面向高端人群的“資訊+服務(wù)” 類(lèi)型的 APP，在此基礎(chǔ)上，Yhouse的會(huì)員1.0版本同步上線。此時(shí)的會(huì)員模式，更像是一個(gè)精英會(huì)員制的俱樂(lè)部，類(lèi)似老倫敦的 soho house，會(huì)員費(fèi)從5000元到2萬(wàn)不等，線上為會(huì)員提供活動(dòng)推薦和定制新聞內(nèi)容，線下則做專(zhuān)屬的派對(duì)活動(dòng)預(yù)定等服務(wù)。

很快，這家成立不過(guò)一年的公司率先實(shí)現(xiàn)了盈利，主要是廣告收入。顯然這種能從線上曝光、線下帶來(lái)銷(xiāo)售轉(zhuǎn)化的體驗(yàn)式廣告很是受品牌喜愛(ài)。然而，瓶頸也隨之而來(lái)：因?yàn)榭蛻羧禾叨?、小眾，用戶拓展很難再進(jìn)一步，2015年，Yhouse的會(huì)員數(shù)止步于3萬(wàn)人。

也正是在這一年（幫大家回憶一下），彼時(shí)熱鬧的團(tuán)購(gòu)行業(yè)開(kāi)始向O2O概念升級(jí)轉(zhuǎn)變，O2O的春風(fēng)吹向了包括餐飲外賣(mài)、電影、酒店在內(nèi)的許多細(xì)分行業(yè)。迷惘中的Yhouse也非常自然地打起了團(tuán)購(gòu)套餐的主意，用團(tuán)餐切交易。

“但接著我們又發(fā)現(xiàn)，這是一個(gè)偽命題?！?/p>

2016年的時(shí)候，流量的成本就已經(jīng)節(jié)節(jié)攀升至了一個(gè)足夠驚人的水準(zhǔn)，獲客的成本也就越來(lái)越貴。“你把你平臺(tái)上所能帶動(dòng)的GMV再乘以扣點(diǎn)，毛利率是非常低的，低到以至于沒(méi)辦法讓一個(gè)SKU在其生命周期創(chuàng)造出的價(jià)值高于獲客成本?！惫唬?017年年初初團(tuán)隊(duì)算了算賬，O2O 部門(mén)一年大概賠了六七千萬(wàn)。

一個(gè)反思是，在消費(fèi)升級(jí)的浪潮中，新中產(chǎn)們的吃喝玩樂(lè)的需求依然在，頻次依舊高，但若只用團(tuán)購(gòu)套餐這種固定SKU，很難滿足他的需求多樣性，是否可以將同質(zhì)化的團(tuán)購(gòu)交易套餐，變成 “優(yōu)惠折扣”的會(huì)員特權(quán)去服務(wù)他們？

因而，與Costco利用 “低價(jià)精選好商品”為會(huì)員創(chuàng)造價(jià)值感膨脹感不一樣的是，Yhouse給會(huì)員提供的并非直接的商品，而是精選商品的優(yōu)惠權(quán)益。

“會(huì)員制本質(zhì)就是用戶預(yù)付費(fèi)的產(chǎn)品。對(duì)于任何一個(gè)平臺(tái)而言，它都有三點(diǎn)好處?！标愱?yáng)所說(shuō)的三點(diǎn)好處是指：

1. 用戶留存的粘性極高，因?yàn)轭A(yù)付費(fèi)，用戶的的心智就倒過(guò)來(lái)了。
2. 基于留存與高粘性，平臺(tái)有機(jī)會(huì)去運(yùn)營(yíng)出一個(gè)更高的CLV(生命周期價(jià)值)
3. 現(xiàn)金流變得非常好。

所不一樣的是，大平臺(tái)的付費(fèi)業(yè)務(wù)，更像是一個(gè)用戶子集的運(yùn)營(yíng)。從整個(gè)平臺(tái)的角度，依舊是追求海量流量和海量商家的平臺(tái)模式。而All in 會(huì)員的平臺(tái)，更多是走產(chǎn)品邏輯。

“明確某一個(gè)產(chǎn)品是要切一個(gè)什么樣的用戶分層，然后用所謂的增長(zhǎng)渠道和增長(zhǎng)策略去把它打成一個(gè)爆款，讓這個(gè)商品適應(yīng)一部分用戶分層的人群?！?/p>

作者：發(fā)條橙子，公眾號(hào)：虎嗅APP（ID：huxiu_com）

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